爱华网徐立华带领波导抓住了两次爆发机会迅速成长，但是针对本土市场的创新严重不足，导致了波导再次被跨国巨头打败
文/本刊记者 林涛
迅速站立在企业辉煌的顶点，而后瞬间又以战斗机的速度陷入亏损泥潭，其中的眩晕和痛楚只有波导董事长徐立华才能体会。
2007年第一季度，波导股份再次报亏1900万元，其销售额相比去年同期的21亿元大降51％，而且公司财报预计其上半年也不会扭亏为盈。而在波导手机最辉煌的2003年，该公司年利润超过2亿元，其市场份额甚至超过了摩托罗拉和三星。
在波导手机的辉煌时期，徐立华曾经宣称，“企业不要期望找到永远盈利的项目。成功的企业总是在老项目盈利的情况下，开始寻找新的项目，培育新的增长点。”回顾波导的发展历史，徐立华的确是一位对市场嗅觉灵敏的机会主义猎手。
早在1992年，研究生毕业的徐立华和几位同学看到了中文寻呼机的机会，于是拿着一纸计划找到投资者，从而以技术入股开创波导。到1999年，波导寻呼机年销售超过百万台，在国内仅次于摩托罗拉，但此时，徐立华已经看到了手机市场的潜力。这一年，在尚未拿到信息产业部的“手机生产许可证”之前，徐立华大胆拍板靠贷款开始投资手机生产线。果然，2000年以后，寻呼机市场开始逐步萎缩，而手机市场却开始出现爆炸式增长。已经先行投产的波导得以占据了市场的先行优势。不仅如此，波导开始在全国自建销售渠道，并且在同行业中率先在电视上大规模投放广告。一系列市场举措之后，波导很快成为国产手机的销售第一。
2003年，国产手机在中国市场份额超过国际品牌，而波导又在国产手机中独占鳌头。但是有利的局面并没有维持太久，跨国手机品牌及时掉头，他们主动学习国产品牌的渠道下沉策略，改变营销方针，让波导依靠“人海战术”形成的优势很快消失殆尽。而来自低成本、低价的黑手机的冲击，是徐立华更加头痛的问题。
夹缝中的波导腹背受敌。更要命的是手机开始由单纯的通话工具变成为时尚用品，手机从黑白屏幕过渡到彩屏，再到拍照手机和mp3手机，产品的更新速度越来越快，消费者的需求也愈发多样化。当国际手机品牌纷纷加大在中国的设计和研发投入，建立本土的设计和研发团队，针对中国用户需求研发新型手机产品时，波导却没能准确把握这种趋势。波导在2005年公司年报中坦然承认对产品热点的把握不稳，从而错失mp3音乐手机机会，对于手机产品市场热点把握的偏差导致波导在2004年累积了高达19.67亿元的库存，虽然波导股份在2004年实现净利润2.07亿元，但亏损的祸根已经埋下。同时，在国内大型家电连锁卖场及专业通信连锁零售店的手机销售兴起时，波导仍然醉心于自建渠道网络，这些网络的初期投入成本过高，而这些销售网络在随后又被大量裁撤。
2005年，波导报出了4.7亿巨亏。2006年，波导勉强盈利，但这也主要依靠投资收益补贴，主营业务依然亏损。
曾经的领先者为何丧失了当初对于产品和市场的敏锐触觉？对此，熟悉波导的通信业观察家项立刚认为，徐立华等波导创业团队都是技术出身，在身处一线的初创时期，他们能够保持对技术的浓厚兴趣和把握，但是在企业盘子做大，并且面对更复杂的市场环境时，“很大一部分精力从技术上转移，尤其对一线的敏感发生变化。这种情况下，他们对新东西的感觉、接受容易受到一定程度的影响。”
