爱华网在中国，CEO一般是指标导向，定下一个指标后就不惜代价抢占市场。在国外，要有品牌ROI（投资回报率）思路，要针对产品的特性，科学、系统性地把品牌的贡献量化到投资回报上
文/本刊记者 金错刀 曾兰
2007年可谓是“中国制造”的多事之秋，一位国际观察人士甚至说，“人们对中国制造的恐惧需要5年时间才能消失。”谁在阻挠中国品牌走向全球？中国品牌走向海外究竟有何新路径？埃森哲亚太区客户关系管理咨询业务副总裁陈泽奇在接受《中国企业家》采访时则表示，“中国品牌走向全球的第一道关卡是知名度”，更为重要的是，中国CEO在拓展海外市场时，要抛弃以前那种“不惜代价抢占市场”的思维，转向重“品牌ROI（Return On Investment，投资回报率）”思路。
《中国企业家》：中国制造在2007年有一些不利的品牌影响，调查也发现，很多外国人认为中国品牌以价格取胜。如何看待中国品牌在海外的艰难行走？
陈泽奇：不可否认，中国品牌的价格优势非常明显。不同的区域，比如北美、拉丁美洲、西欧、东欧、亚洲、澳大利亚等都把中国品牌设定在可支付、可购买一级，属于物有所值。但价格以外，拉丁美洲消费者对中国品牌产品的质量、可靠性、美观性的认可排在其他区域消费者之前，超过50%客户会认为中国品牌产品不仅价格好，质量也好。所以，发展海外市场的时候，在拉丁美洲国家，我们中国品牌的定位是不错的。但在其他国家，我们开始推品牌的时候，除了价格，也要强调质量，在品牌定位上要走高质量路线。
《中国企业家》：中国的营销人员在开拓国外市场时可谓困难重重，在你看来，最大的困难是什么？
陈泽奇：首先，最大的困难是知名度。在谈及知名度的时候我们首先要了解国家品牌价值问题，所谓国家品牌价值就是说产品的出产地有一定的内涵价值。某些区域对产品出产地非常重视，尤其是亚洲国家，75%的人会比较在意，而拉丁美洲会有50%的人对这个不在意，差距比较大。也就是说，我们在海外推品牌的时候，除了产品品牌本身的定位，还有一个不能改变的是产品出产地带来的挑战。不过这个问题其实也可以改变，比如上世纪70年代的日本制造也是代表了低价值、低质量，但现在的日本制造已经是一个高品质的定位了。中国品牌可以借鉴这个变化过程。
第二是渠道难题，产品能否到达店面，渠道的开展和拓展也是个很大的问题。
第三是忠诚度问题。知道这个品牌后是否考虑购买，购买商品之后是否会推荐给朋友，从而形成品牌偏好，这都是品牌难题。
另外，中国品牌在不同的国家，这三个难题又有不同的侧重，比如在日本、韩国、意大利、法国等，知名度是个巨大的挑战，德国等则是渠道的挑战比较大，而忠诚度对于英国、新西兰等国则更为困难。所以当我们的产品要进入这些不同的国家时，除了考虑这些问题，还需要注意这些微小的差异。
《中国企业家》：报告发现，拉美国家的消费者是最愿意购买中国品牌的人群，这是一个好消息，还是坏消息？
陈泽奇：这个消息不坏。原因是这样的，我们去关注一下拉丁美洲的一些国家经济发展，比如说巴西、墨西哥，他们的国民生产总值全球排名前15，从人口上讲，巴西、阿根廷、墨西哥3个国家总人口超过3个亿，是很大的一个市场。另外，从国民平均收入来讲，他们也排在中间位置，阿根廷是1.5万美元，墨西哥是1万多美元，巴西是8000美元，都比中国高。这是个很好的机会，如果要发展海外市场，我就会先考虑这些容易进入的市场。因为中国品牌在拉丁美洲，除了知名度很好，它们的品牌感知度也很好，包括质量、可靠性的感知等。
《中国企业家》：埃森哲研究发现，中国品牌在邻国日本与韩国将遭遇最大的挑战，为什么？
陈泽奇：这里面有三个主要的因素：第一，中国品牌知名度比较低，中国品牌的知名度在日本只有19%，在韩国有33%，在印度已经有46%。
第二是忠诚度。比如在日本，若是购买了一个中国品牌产品，买了之后对这个品牌的偏好百分比非常低，只有6%。
第三，在亚洲，尤其在日本和韩国，消费者买东西的时候对产品的制造地非常关注，对国家品牌很关注，50%左右的人比较愿意购买本国的产品，也就是说，日本人愿意买日本的产品，韩国人更愿意买韩国的产品。
《中国企业家》：这个“多极世界”——具有多个经济强国和活动中心的新兴世界——已浮出水面，对中国CEO而言，最大的品牌机会在哪？
陈泽奇：所谓“多极世界”，它所阐述的是科技带来的供应链的全球性、资金、人才的流动性等，这都是一些机会。如果我是中国的CEO，首先会关注国内市场，因为国外资金的流入、国内良好的经济状况，对于国内的市场发展是一个很大的机遇。我们产品首先要赢得中国本土市场，将国内的市场作为其在全球扩张时的跳板，然后才有选择性地去发展国外市场，尤其是一些对中国品牌有好感的国家。“多极世界”的发展，不只是在中国，还有韩国、印度、巴西等，这些都是我们的机会。特别是拉丁美洲一些国家，这些对中国品牌容易接受的地方，尤其是我们的发展机会。需要注意的是，新兴市场的业务需更多地注重向高档消费市场发展，以满足消费者日益变化的需求。卓越的研发以及不断创新市场、供应链和人才管理体制的能力，都将成为保持市场独特性的重要因素。同时，也应注重并购能力，以此为手段来提升企业占有的市场份额、获得有价值的品牌，并实现在国内、国际市场上的规模经济。
《中国企业家》：对中国企业而言，你对他们的海外之路有何品牌提醒？
陈泽奇：除了了解我们品牌的环境因素和力度之外，我们要知道品牌本身不止是营销，不单是打广告，品牌需要公司把它当作一个体系、一个流程来做，要把客户体验做出来。比如新加坡航空公司，它的广告口号是“最美好的飞行体验”，它通过高效率流程、良好飞机维修、卓越空中与地面服务等来体现非凡客户体验。所以品牌的定位、知名度做好之后，最重要的还是如何把把品牌服务体现出来。要做到这点，除了需要优越的流程，最重要的还是需要有合适的人来执行。中国发展太快，人才的流失是中国企业一个艰难的挑战。
在中国，CEO一般是指标导向，定下一个指标后就不惜代价抢占市场。在国外，要有品牌ROI（Return On Investment，投资回报率）思路，要针对产品的特性，科学、系统性地把品牌的贡献量化到投资回报上。
