爱华网那些对社会政治问题于企业之重要性始终心存疑问的管理者在看过《麦肯锡季刊》对这一问题所做的引人注目的民意调查后，一定会疑云顿消。
但是，我们很少看到企业在社会和政治舞台上协调一致地进行高层次的游说活动。管理者告诉我们，缺少此类活动的的原因有几方面：短期的财务压力、对社会及政治问题不够熟悉、以及认为这些工作是企业公关部门和法律部门内的专业人士的职责所在。
我们认为，这种想法是危险的，而且存在方向性错误。企业的领导人必须参与到社会政治辩论中去，这不仅是因为他们的企业有太多可以分享的建议，还因为这种活动关乎他们的战略利益。
难就难在为企业找到一种方法，将对社会政治问题的认识系统地融入到企业的核心战略决策过程之中。企业绝不能仅仅把社会和政治因素看作是风险而将其局限于损害控制的范畴，应该把它们也视为机遇。企业应该深入考察新出现的趋势，统一整个组织的响应步调，这样一来，随之采取的行动才能有条不紊，而非毫无章法。
管理层的反应迟钝
大公司必须转变它们在这方面的思维方式。当企业遇到负面的新闻报道和利益相关方所施加的压力时，往往感到措手不及。毕竟，它们为社会作了很大贡献，比如，提供优质或廉价的产品，解决大量人员的就业。然而，不断增加的社会期望意味着企业必须努力预测和理解这些期望，并将它们融入到企业战略之中。
例如，在银行业，由于人们更高的期望，一些大型跨国银行就曾因向破坏环境的公司提供贷款而饱受指责。它们现在已经以不同方式做出保证，限制向可能会对环境造成不良影响的工业项目借贷和担保。这些保证大多是对雨林行动网 (Rainforest Action Network) 组织的有关抗议活动的回应。
企业往往陷于被动境地的原因是，因为CEO 和其他企业高层人士觉得很难利用哈佛大学 Joseph Nye 所谓的“软实力”或是很难与非政府组织等以情绪化辩论见长的团体打交道。虽然大多数高层管理者都具备专业技能和精深的知识，但是，处理社会政治问题需要的是政治才能，以及与利益相关方搞好关系，逐渐培养“名誉性”的企业资产。令许多管理者恼火的是，施压团体的指控往往证据不足。而且，如果要估算大多数的社会政治趋势对于企业价值的影响，需要管理者们作出一些假设并做敏感度的测试，这些通常在 MBA 教科书上是不会学到的。
如何掌控这些力量
我们认为，采用专门的战略方法处理社会政治问题的理由有三。第一，这些力量可能从根本上改变一个行业的格局。例如，在制药行业，对行业产品的成本和安全性以及获取药品的便利性的社会关注已经在过去十年里使监管环境变得越发严格。CEO们应该参与社会辩论，这样才能为自己、员工和投资者制定一套稳定的企业规章制度。
第二，社会问题处理不当给企业造成的短期财务影响和长期声誉影响可能是巨大的。孟山都(Monsanto)就是一个例子，欧盟的反转基因生物体(GMO)运动使它损失了可观的市场价值。再以埃克森-美孚为例，在埃克森-瓦尔迪兹号(Exxon Valdez)石油泄漏事故中它为清理污染花费了20亿美元，在法庭诉讼中又付出了50亿美元。
第三，社会和政治力量的变化可能会促成新产品或新市场策略的诞生。丰田公司混合动力汽车Prius的成功就可归功于人们对环保产品的兴趣的增加。联合利华在发展中国家推出创新产品，如印度的Wheel牌洗衣粉，也是对当地低收入消费者未被满足的市场需求的回应。
在操作层面，企业可以采取一系列措施，使其对社会政治问题的应对手法更具战略性。企业可以开发预测未来风险与机遇的“雷达”系统，掌握各种应对方法，参与社会辩论，确保企业整体能够步调一致、高效地处理问题。
策略一：开发可靠的“雷达”系统
社会政治问题和法规变化有时似乎是突如其来的。但是全食超市(Whole Foods Market)等精明的新企业的成功经验证明，企业确实可以发现新趋势——山雨欲来风满楼，变化的前兆是很多的。当然，并非所有问题的发展都会使社会契约发生变化。但无论如何，如果企业能及早了解到非政府组织和利益相关者所关心的问题，就可以在争论的矛头指向自身之前参与到辩论中来并对辩论的走势施加影响，或者至少做好应对可能会遭受冲击的准备。如果企业最终不得不与利益相关方公开争斗，将大大损害品牌或挫伤员工的士气；与其被迫卷入全面战争，不如主动进行小规模的战略性出击。
事实上，我们的调查表明，管理者们已经意识到自己需要大大提高预测社会压力的能力。以我们的观点来看，他们应该使用系统性的方法，包括值得信赖的经济分析和情景规划技术，来评估社会政治趋势的战略性影响。如果企业曾经关注过媒体上有关肥胖症的辩论，就会知道到有关这些问题的报告在上世纪90年代中期出现得越来越频繁。
地方性的探测系统也是至关重要的。大型的西方非政府组织具备发动全球运动的影响力，而且常常与媒体联手，在它们的推动下，通常只是局部的小问题的问题会变成大问题。导火索常常是在一些国家可以接受但在另一些国家不被认同的做法，例如，低于西方标准的工作条件或付给当地政府官员的“好处费”。如果活跃分子特别渲染这些做法并向全球民众宣扬，企业的声誉就可能会大受打击。而且即使是在道德准则已在企业上下颁布并得以贯彻的情况下，这种损害也是不可避免的。大多数企业都是在直接利益相关方开始改变行为时，才意识到风险，而这已经为时过晚。因此，企业的社会政治雷达系统必须要能探测到不同利益相关者的动态，这一点非常重要。在为自己的社会政治战略选择最佳合作伙伴之前，企业必须对各种团体的影响力、关注的问题和活跃程度有所了解，这是关键的第一步。
企业应该综合这些信息，确定哪些方面的危险最大，利益相关方可能采取的行动会带来怎样的经济影响——尤其是在同时面临多种问题时。要评估哪些方面面临危险，企业必须考察整个价值链，例如，原材料采购以及产品生产和销售的方式。企业应该设想未来可能出现的状况，要考虑到竞争对手的反应、消费模式的变化以及法律诉讼和监管的可能。例如，在消费者层面，教育性的活动和媒体上的文章也有可能会促使人们选择更加健康的食品。
策略二：采取战略行动
掌握了更有力的处理社会问题的方法后，企业不仅可以通过预测新法规来降低声誉受损的风险，还可以通过充分利用社会和政治的变化来创造价值。
事实上，企业应该根据“雷达”跟踪活动所探测到的机遇采取战略行动。丰田的Prius就是一个例子：这种汽车的初期成功使该公司在利用混合动力技术创造效益方面赢得先机。尽管关于这种技术的环保有效性尚无定论，但它帮助丰田表明了其关注环保的态度，从而使该公司的声誉大增。通用电气的“绿色创想”计划则加强了公司对无污染产品和减少污染物质排放的承诺，这是以社会及政治趋势为指南来预测未来产品及服务的一种相对低成本、低风险的方法。
一般来说，如果环境的不确定性较大，战略选择就比较多；如果不确定性较小，选择的范围也就比较窄。为了应对正在出现的社会政治问题，我们认为，企业应该先进行大量的小规模投资，当社会及政治问题更多地成为企业与社会的明确契约时再做精选。鉴于社会经济趋势发展的不可预知性，采用多种计划组合的战略较为适宜。
策略三：参与社会辩论
CEO们还应做好准备，在可能长期改变行业格局和经营规则的社会经济辩论中起主导作用。商业从本质上来说涉及一系列复杂并且不断演化的社会平衡与取舍。在能源产业，低价、能源安全和环保的目标永远是难以调和的。制药行业的药品价格可承受性、产品安全和创新也是如此。企业领导需要向公众更多地宣传这些不可避免的平衡与取舍。
英国石油(BP)公司CEO约翰·布朗在1997年就全球气候变化发表极具创新意义的演讲，承诺BP将积极关注并参与解决全球气候变暖问题，值得注意的是，这是一家跨国公司第一次在这个话题上与日渐形成的公众意见趋于一致。
为了减少所有参与者（包括投资者）面临的不确定性，企业要有关于行业未来发展的稳定的指导方针。对于在行业采用通用标准前发生的技术变化也是如此。行业领导者们处于强势地位，能够确保就社会政治问题的平衡与取舍的讨论是有理有据的。如果没有这样的讨论，社会契约就始终是不可预测的，投资者可能会蒙受损失，社会利益也会因为迟迟找不到合适的解决方案而受损。
与所有战略性转变一样，变革社会契约的要求也会带来一定的风险。但如果公众一旦认为某企业应为引发某个社会政治问题而负责，企业就应该义无反顾地进行变革，尤其是对有能力改变市场的行业领先者而言。在有些情况下，变革可能产生明显的战略优势：例如在经过“血腥钻石”运动后，德比尔斯钻石公司帮助建立起了全球性的认证体系，使它能够在无战争地区开采的钻石上获取高额利润。很少有公司因过早参与社会政治辩论而承担风险，更主要的危险反而是由于没有及早介入。
策略四：沟通与合作
很多社会政治问题相当棘手，凭一家公司甚至一个行业的一己之力是无法解决的。大多数成功的企业都视野开阔，摆脱竞争思维的束缚，寻求既能打消社会顾虑又能为行业创造价值的协作新路。困难之处在于了解何时应独来独往，何时应与人合作。
在具有不同文化的不同企业之间合作不但费时，而且进展缓慢。耐克和其他品牌商家花了七年时间才建立起旨在加强供应链中劳工权利保障的公平劳工协会。行业协会往往缺乏解决行业中各种问题的能力，也没有能力争取到足够的支持。
可口可乐和百事可乐已经从对12岁以下儿童采取同样的营销方式中尝到了甜头：两家公司都制定了明确的政策，不向这一群体推销它们的核心产品——碳酸软饮料。对其他形式的合作来说，合作的引力在于可能的收入增长和成本分摊。有一条原则是：如果企业认为自己可以获得先发优势（就像BP那样，承认全球变暖的危害），或者企业自身就是别人的目标，再或者如果集体行动太困难或成本太高，企业就应该考虑单独作出反应。如果利益相关方认为所有企业都负有同样的责任，或者法规监管的是整个行业，再或者如果单独行动明显不划算，则企业间的协作就是诱人的选择。
策略五：更应强调协调
我们的调查表明，大多数企业管理者都希望CEO带头负责企业的社会政治工作。但更重要的是，企业不仅要将这些问题纳入战略决策过程，还要将其融入企业的方方面面（参见图8）。分散无序的方法往往造成各行其是——CEO只管讲大道理，公司里的其他人却不能把这些良好的意图转化为实际行动。例如，如果一家企业的外宣战略是强调要寻找更环保的产品和工艺，而同时公司的政府关系及监管机构关系部门却在争取放宽对二氧化碳排放量的限制，这家企业应该不会取得太大进展。
如果没有CEO的以身作则，企业的文化和价值观将不会带有对社会政治问题的敏感性。企业不同部门之间也将很难实现组织性协作，因为CEO扮演的是一个关键角色，他将通常各自为政的部门（如公关、法律、监管和市场营销）组织协调起来。当BP的约翰·布朗和通用电气的杰夫·伊梅尔特这些CEO显示了个人的决心后，利益相关方的反应是非常积极的。
社会政治趋势对企业的战略自由度将有越来越大的影响，企业绝不能忽视由这些趋势引发的高涨的期望，以及围绕这些期望活动的利益相关方的能力和影响。对于利益相关方而言，企业已经在许多方面成为社会变革的推动者，必须更为深刻地了解自己对社会的影响。如果企业按照我们所介绍的方法采取行动，积极地理解和处理社会问题，将会受益无穷。这样做的企业将能更好地塑造社会契约，从社会政治问题带来的机遇和风险中找到创造价值的方法。
