爱华网历史上，即使是跨国公司在很大程度上也仍然以国家边界界定管理——以后不会再这样了
文 | 彭明盛
这篇文章关乎组织和领导层，很少有比它更贴近目前和未来的领导者了。全球化必然会带来对领导力的重视。世界正处在一个历史的拐点，商业和商业组织的性质发生变化，新形式在涌现。全球化正在改变基础模式，甚至改变现代企业的思想。
从全球N个“迷你型”IBM到一个IBM
人们可以通过三个独特的模式来观察现代企业的变革。第一个是19世纪的“国际”模式。对于一个国际企业而言，大部分的运营集中在本国，然后在海外进行销售。这种以进出口为中心的制造和国际分销模式几乎遍布每一个行业。
接下来是20世纪的“跨国”模式，这在很大程度上是两次世界大战后贸易壁垒产生的结果。为了拿到进入当地市场的资格，跨国公司在世界各国建立了小规模的母公司，在当地进行巨大的投资。美国的跨国企业，例如通用汽车和福特，在欧洲和亚洲建立了汽车厂，这使得它们可以在规避惩罚性关税的同时在重要的当地市场进行销售。
这就是我在1973年加入IBM之时的模式。IBM当时是一家传统的跨国公司，在世界各地都有“迷你的”IBM公司，例如IBM日本、IBM巴西、IBM英国、IBM德国和IBM西班牙。这曾是一个非常成功的模式，使得我们可以在那些市场发展壮大，并了解当地的客户需求及海关规定。IBM品牌在每一个所在国家都成为强大的国家级资产。我们扶持当地人才，而不是四处输出美国人。我们在所在国雇佣和培养企业领袖，为他们在IBM的各分公司创造机会，不仅是在本国，而且也包括海外。
这曾是一种非常有效的进入当地市场的手段。目前，IBM在超过170个国家中运营业务。然而，曾经高效的方法目前却似乎显得多余了，这也就是为何在全球拥有业务的所有企业都在改变成为新一代模式，这种模式我称之为全球整合企业。
冗余是如何产生的？为了赢得进入当地市场的资格，并且在所有那些国家开拓业务，我们实际上是在每个国家“复制”出一个IBM，每个国家的公司都拥有自己的销售队伍，同时有自身的供应链、采购、财务和人力资源部门。在许多情况下，这些分公司拥有自身的工厂、开发部门甚至研究能力。这不仅费用昂贵，而且越来越多地阻碍了在将聪明才智集合成为一体的速度、回应和创新。
全球整合企业则大有不同，这是一种用真正全球化之道塑造其战略、管理和运营的企业。它基于恰当的成本、恰当的技能和恰当的经营环境来布局各运营部门，而且将这些功能在全球范围内整合起来。例如，整个IBM公司现在只有一个供应链。我们曾经按不同的国家、地区和业务组织来分开管理我们的人力资源——我们的员工，现在我们将其作为一个全球化资产进行分配。如果你将这一思路推广至公司的所有部门——从研发和财务到生产与物流——你就能看到这种全球化整合模式与以往的差异了。IBM和其它许多公司已经开始走上了这一变革之路。
曾经阻碍业务、资金和思想自由流动的障碍正在削弱，并已产生明显的后果。
这一新的组织形式为何产生？非常简单：当所有事物互相联系起来，业务就会发生迁移——包括业务工作和技术工作。业务将流动到最适合的地区——也就是工作效率和质量最高的地区，这和水往低处流的道理是一样的。当今，在人类历史上第一次，所有事物之间都存在联系，在全球网络上有数十亿人和数千万的企业，而且网络已经成了全球化的工作平台——包括关于电脑和人的业务。同时随着这一网络化基础设施的建设，我们已经看到了自由贸易协定成为现实，经济形态向服务型进行转变，以及在印度和中国之类的地方，高技能的人才大量涌现。
因此，那些曾经阻碍业务、资金和思想自由流通的组织和障碍正在削弱，而且我们也已经开始看到了这种情况为商业以及整个社会带来的真正转变。
请考虑：
● 在IT、会计、健康服务产业中，印度企业的飞速发展。
● Google是如何积聚1200亿美金市场价值的。
● 一个令人吃惊的事实：目前生产出的超过70%的电脑芯片，并未安装在计机算中。
印度企业和Google公司的业务基于一种观念：在“平坦”的世界中，业务、活动和协作能够，也将会从世界的任何地方流动到任何其他地方。世界上的大部分计算不发生在计算机中，而是发生在汽车、飞机、电话、高清电视或游戏引擎中，所有这些事实也佐证了技术业务也可以任意流动。
“全球整合定律”
在曾经成功的业务方式上面，人们进一步附加了情感因素。
那么，什么因素决定了业务如何流动，向哪里流动呢？据我看来，它是由几种力量驱动的——你可以把它们当作“全球整合定律”。一共有三条：经济、专业技术和开放程度。首先是经济，你无法对抗经济学规律。业务如何流动的一个决定因素是成本和利润预期。毫无疑问，低成本已经成为业务向印度、中国及拉丁美洲等地流动的首要原因，但仍不是惟一原因。为何欧洲的生物科技和制药公司(例如罗氏和艾本德)在美国建立生产及研发中心？为何IBM的年度外国直接投资趋势研究显示欧洲在2005年排名第一——相对于亚洲的31%，欧洲吸引了所有项目中的39%？在所有这些案例中，企业并不单单把低成本环境作为迁移的考量。他们的行为其实遵照了全球整合定律的第二条——专家技术。在一个生产方法和经销渠道越来越多地向所有人开放的世界里，仅有可以显示你的独特性的是拥有更好的技术，拥有更好的创意，提出更有创造力的解决方案，比竞争对手了解更多，以及更高效地应用它们。
当然，仍有很多人在这个问题上抱有过时的观念，包括追随IBM的专家中的一些人，许多人相信，全球化仅与低成本有关，将其描述为“追逐底价的竞赛”。在某些时候，我不责备他们，除非你亲身体验，否则是不能真的感受到这些变化的益处的。
坦率来讲，这就是我们作出以下不寻常举措的原因：我们和证券分析师在印度举行了年会。为何不在纽约呢？因为我认为让那些华尔街的分析师亲自来看看亚洲的变化是非常重要的，这样他们就会意识到印度这样的地方不仅仅意味着“廉价劳动力”。
最后，你无法抗拒一个开放的体系。它们提供了一个平等的竞技场，刺激着竞争、创新和货物及思想的自由流动。重要的是，开放体系为写作提供了良好的土壤——可以共同创造价值，就像Linux操作系统所做的那样。企业、国家和个人最关心的问题是：怎样使业务找到我？我将依靠什么与别人进行区分并竞争？经过对我自己企业的一番深思熟虑之后，我们作出了决定。我们已经决定依靠专业技术和开放进行竞争，而且我们已经从跨国模式转向全球整合模式。
这并非易事，人们在业务的发展以及具体运作上附加了情感因素，而这些方式在过去取得过非凡的成功和利润。但是，如果你希望在未来全球化整合的大环境下竞争，你必须有变革的意愿，重新定位自己，并且锐意创新。同时，你必须容忍那些唱反调的人，至少在一段时间内是这样。
目前，在这一层面上作出任何变化时，领导者都将面临数不清的挑战。我们必须在全球环境，而不是跨国环境中认真思考，考虑那些支配知识产权及其利用的规则，考虑那些需要提高的技能以及必需的新型组织文化。
“首席信任及合规官”的诞生
在这种环境下，我必须强调其中两个最重要的挑战：对于新领导力模型的需要以及关于信任的重大问题。
历史上，即使是跨国公司在很大程度上也仍然以国家边界界定管理——以后不会再这样了。
基于上述原因，全球整合企业和它将要替代的跨国企业有本质区别——它将必然由新一代领导人引领，而他们应当拥有与以往不同的技能、经验和洞察力。
回想一下我们IBM在历史上是如何培养企业领导人的。当你的大部分全球计划是在总部所在国执行时(在我们的案例中是美国)以及在当地的子公司有着强有力领导层的时候，那种模式运行良好。换言之，管理的优劣依旧逃不出国界的束缚。但是，那种方式并不一定能够培养出能在世界任意地方领导全球计划的人。
我们已将全球采购中心转移到中国，将全球服务部门转移到印度，许多支持我们外部和内部网站的部门放在了巴西和爱尔兰等国。这些部门的领导者并不仅仅负责中国、印度、巴西或爱尔兰，他们负责整个全球整合运作。
我在IBM花费许多时间解决这一领导力挑战，我的各大公司的首席执行官同行也是这样。我们如何去找到并培养适合全球角色的领导者呢？我们如何让他们做好准备在世界任一角落去领导真正的全球化运作呢？这些下一代的领导者从何而来呢？这让我有了最终的想法：信任问题。在全球化带来的所有挑战中，也许最根本的就是信任了。这不仅仅是类似道德和法律准则之类的，而要远远超过它们。在日益离散化的企业模式中，如何保持信任呢？当你的业务、客户雇员关系和品牌都将交给某个外部公司去塑造甚至管理，你如何保证信任对方呢？
你可能会选择利用合作伙伴的专业技术和规模，而且有充分的理由这样做。但我认为你不可能将信任与责任也外包出去，而且我觉得我们无法通过自上而下的等级制度、组织架构或条条框框之类的东西管理一家2l世纪的企业。
企业必须找到其他方法来运作，并建立信任。在IBM，正像我形容的那样，我们一直致力于“降低公司的重心”，也就是说：信任IBM员工，并且下放决策权力。我们从欧洲开始削减管理层等级，将更多的资源向客户转移。我们在政策方面作出创新——例如发布了博客指南，用来鼓励员工利用博客空间，用负责任和透明的方法进行互动。我们采取了提高信任度的政策方向并将其延伸到IBM之外，例如我们最近宣布的改善专利质量的行动，就是从开放的途径中得来的(运用一个超过五十名全球法律、学术、经济、政府和技术专家组成的协作维基网站)。
用成年人的方式对待别人，并对他们抱有信心，这本身就体现了信任。
我们在管理实践中也进行了革新，例如我们的全球在线“聚会”，全体IBM员工平等地在一起设计从新业务思路到流程和运作的一切事宜，甚至包括我们的核心价值。在我们最近的一次“聚会”中，超过14万人参与，包括一些客户，甚至我们的家庭成员。这种形式更加开放，富有协作性，有时也会“乱作一团”，失去控制。你必须学会接受这一切。但是，我们发现，用成年人的方式对待别人，对于他们与我们价值观一致的行为抱有信心，这本身就体现了信任。这就是我们建立以价值观为基础的文化，以及以价值观为基础的管理体系的方法。
让我最后举一个关于这种以信任作为基础的全球整合企业的观点的例子。我们最近设置了一个新的高级管理职位——首席信任及合规官。许多公司拥有高阶的合规官员，他们的角色一般而言是确保现行规则和条例的执行。但是正如我前面所说，信任的问题要远远超出规则的范畴，我们的首席信任及合规官最重要的工作是让“信任”成为IBM根深蒂固的文化。
目前，我不会宣称这些新方法放之四海而皆准。无论你如何进行控制，你想灌输什么样的价值观，你是如何如何的开明，人们仍将犯错误。当这些错误发生时，领导力就变得非常关键了，这是领导者的责任。如果你是一位首席执行官，这项工作你不应授权给下属。这是你的分内事。
