爱华网这位空降到一汽大众的跨国职业经理人，他的经历、经验也许能用销售拉动一汽，并能重新推销汽车是一种生活方式
文 ｜ 本刊记者 刘涛
2008年2月2日，一个阳光灿烂的冬日。不必接听电话，不用赶飞机，不用开会，闲庭信步于北京近郊的一处别墅山庄里，这对苏伟铭来说一年中也只有难得的几次。三年前，这位大众汽车集团中国董事兼副总裁把全家搬过来，和许多跨国公司的中国区CEO成了邻居。几个月前，他的顶头上司——大众汽车集团中国总裁兼CEO范安德也住了进来。
如果此时两人不期而遇，苏伟铭一定会收到上司赞许的微笑。此前，他刚刚交出一份漂亮的业绩单：2007年，一汽大众以46.9万辆的销售业绩取代上海通用，成为中国年度轿车销量冠军，而一汽大众告别这个宝座，已经不止四五年了。
近年来，苏伟铭一直是跨国汽车巨头们争相猎取的对象。尤其是在东南亚的汽车圈子里，很多人都知道，这个出生于新加坡、在美国完成学业、深谙德国汽车企业文化的跨国职业经理人，以善于融入中国国有企业，并能妙手回春而闻名。过去几年，他让连续亏损数年的北京吉普实现了盈利；在一汽大众，他用红酒与雪茄融入了一汽人几十年来“白酒加香烟”的文化，并由一度亏损到夺得冠军宝座。
清晨漫步之后，苏伟铭邀请《中国企业家》记者到家中做客，向我们展示了他收藏的雪茄、红酒、手表、宝剑。他的太太在不远的地方经营着一家马来西亚餐厅，每周末他俩都会带着两个孩子到教堂去做礼拜。如果不是他还收藏着一辆宝时捷911，你很难看出他与汽车有何关系，你也很难想象，过着优雅生活的他如何投身于汽车这种钢铁和汽油的混合体。
德国基因
苏伟铭对汽车细节的追求几乎达到了偏执的地步。他乘坐的车内不可以看到一丝灰尘，否则他宁可中途下车，换乘出租。如果车内发出哪怕是只有他自己才能听到的杂音，也要送去检修，查清原因——做他的司机成了一件很苦的活计。
汽车已经流入苏伟铭的血脉，但1966年出生的他少年时的梦想却是做一名律师。在新加坡读完高中、服过兵役后，苏伟铭赴美国求学六年，获得经济管理学士、战略管理硕士和MBA学位。1995年，回到新加坡不久，德国戴姆勒（旗下包括梅塞德斯-奔驰）的一则招聘广告吸引了刚去一家银行工作不久的苏伟铭。
在戴姆勒总部斯图加特的一年多里，苏伟铭形成了以战略视角看问题的习惯，培养了喝红酒品雪茄的嗜好。他走熟了奔驰总部周围的每条小路，在一条步行街的小店里遇到了让他钟爱一生的以德国式的固执与坚持闻名的纯手工旅行箱。
这期间，苏伟铭有一天被总部问道：“全球你想到哪里去做汽车？”“开玩笑，搞汽车只有三个地方，美国、德国和中国，而中国是市场潜力最大的。”1997年，他被派往北京，担任戴姆勒-克莱斯勒东北亚总裁兼首席执行官李博德的助理，开始了他在中国近十年的汽车职业生涯。而此前一年，苏伟铭做培训到北京开会，那是他第一次到中国，中文不是很流利，还得找翻译，但对中国汽车市场有了一种“完全不一样的感觉”。
苏伟铭至今仍把李博德看作是人生中最亲密的导师和朋友，他说自己身上的德国基因、行为哲学很多都来自他。到任后，李博德在澳门第一次经理人晚餐会上就说：“除了我的助理和我以外，到今晚为止我还没有决定在座的副总裁谁走谁留。”当时苏伟铭无法想象老板怎么能一开场就说这样的话，接下的饭怎么吃？事实是，那顿饭吃得很好，李博德的直截了当让问题变得很简单。
到中国不久，李博德忽然提出要见苏伟铭的太太，还说希望自己的太太与苏太太能成为要好的朋友。“当时我心想糟糕了，他是很高层的领导，我们从没有对外人开放家庭的习惯。”李经常讲一句话，“如果你照顾不了你的家庭，你是成不了一个企业家的。”吃饭时，李会站在每个人椅子的后面，一一表达问候与感谢，即使是六个人他也会一个人一个人地说（苏伟铭站起来，模仿李的动作）。
而这种家庭社交今天已经成为一汽大众的一种风尚。2007年12月他们举办了一个圣诞Party，苏伟铭就用了感恩型的方式，非常有气氛。“我说今天晚上不是你们来感谢领导，是领导感谢你和你的家人，然后我就对管理层一个个地表达了感言……”他把老师当年的风范演绎得淋漓尽致。
国企“亮剑”
苏伟铭善于改组合资企业的名声是从他2001年10月开始出任戴-克在中国的合资企业北京吉普总经理开始的。当时北京吉普已经连续亏损5年，不想，放手一试的苏伟铭2002年就让北京吉普实现盈亏持平，2003年开始盈利。
当时他做了一个创新，将三菱、吉普、克莱斯勒这三个品牌放在一个店面、一个网络里销售，叫“联合品牌”——直到现在国内也没有一家汽车公司是这样做的。
2005年3月，苏伟铭加盟大众汽车集团（中国），出任其董事兼执行副总裁。但此时大众在中国正处于十几年来的最低谷，2005年出现了1.19亿欧元的运营亏损，市场份额从最高时期的60%多骤然下滑至17.3%，其两个合资公司一汽大众、上海大众面临严峻挑战。
在大众，苏伟铭全面负责下属各品牌在中国的市场与销售，“代表大众集团去南边拜访胡茂元，然后去北边拜访竺延风”。不久后，时任一汽集团总经理的竺延风向他发出了邀请。“竺总和我有缘分”。早在1999年，竺延风与李博德洽谈一汽与奔驰的商用车合资项目时，就注意到了李身边的苏伟铭。据说竺延风曾多次在一汽内部会议上说，一汽需要苏伟铭这样的职业经理人。
2006年1月，苏伟明正式接受一汽大众董事会的聘任，出任一汽大众商务副总经理、一汽大众汽车销售公司总经理，并同时保留在大众中国的职位。他印象最深的是，一到长春机场，一汽人热情欢迎他，“哎呀，苏总，你可是我们的老朋友。”“我说你们认识我吗？”“虽然没见过，我们一汽集团这么多年很多领导经常都提起你的名字。”
德国大众的高层这样评价苏的作风：一上来先开枪，然后说OK，剩多少人，我们开始吧。
被评为“要求苛刻，讲话能够刺骨”的苏伟铭，进驻一汽大众就开始“亮剑”（他听说过这部热门电视剧，也支持在一汽提倡“亮剑精神”）。2006年春节过后的第一天，一汽大众的所有区域销售经理被要求赶回长春开会，而且要随身带上所有能带的固定资产及清单，因为开完会后所有人都可能直接去新的工作岗位报到。会上，苏伟铭让每个人陈述自己的工作，不等对方说上1分钟，苏伟铭就打断他：“你不懂，请站到一边。”这样下来，能留下继续任职的人屈指可数。会议中，一位德方负责人对中方员工表示出不够尊重的意思，对中德双方员工一视同仁的苏伟铭立刻说：“你是德方的人，我是德方的头，我再听到你这样说一句话，你明天可以买机票回去了。”
其实，经过中国汽车业的历练，苏伟铭深知国有企业里人际关系的复杂，但他不想从搞清公司政治开始，而是要从具体问题入手。进入一汽大众的第二天他就调整了组织架构，但他认为要改变局面，根本在于改变人。他深知国有企业从来都不缺目标，而是缺少落实目标的具体方法和流程。“我们要创新，要以市场为导向，关键是怎么做到。”他把队伍拉到北大、哈佛、西点军校接受各种系统的培训，告诉大家要用数据、图表等科学的工具去分析市场，陈述工作。他要大家分解目标，逐一完成。比如提高客户满意度，分解成五个层面，其中在经销商的管理上，小到洗手间的清理都要作流程上的规定。
喜欢篮球的苏伟铭以篮球为比喻，“我兴奋的不是进球，而是布阵。中国的篮球是团队、打联防，但是为什么美国的篮球这么厉害？人盯人，个人技术都很好。中国的企业也有很多英雄式的管理，如果你个人影响力很大的话，你在改组做某些东西的时候，说穿了就比较快。团队好，但是团队有团队的慢，会影响整个效益。”
不久前苏伟铭召开了一个会议，讨论捷达轿车的“三围”问题。“每一次我问捷达为什么卖得好？他们说实惠、耐用。我说NO，你们要像你结婚了很多年以后要再去看看你太太的三围是什么样的。大家‘哇’，要呕吐的样子，觉得是在开玩笑。但我说你要重新思考这辆车，它中间的那条腰线为什么好看？很多人说不出来。”苏伟铭坚持作这样的讨论，提醒大家别过于相信图表和数据，做销售的要保持对市场和产品一种天然的审美感。
如果没有一汽大众经营管理委员会的全力支持，苏伟铭的快刀改组难以想象，而苏伟铭与一汽高层的融合让他很容易掌握尚方宝剑。除此以外，一汽大众经管会成员之间配合也十分默契。在一汽大众，苏伟铭与一汽大众总经理安铁成之间的默契可以达到在会议上用眼神交换意见的程度，而苏伟铭也在拉近他与一汽人的距离。今年1月，苏与安到德国狼堡参加大众的董事会，路上他说：“我们坐国航的飞机吧，国航有牛肉面。”下飞机后，同行的范安德半开玩笑地说：“你们不坐德国汉莎的飞机，脱离团队。”“牛肉面比团队的吸引力更大。”苏伟铭说。
要在浓厚的国企环境里做到游刃有余，苏伟铭有另一个秘诀，他向竺延风提出了一个必备要求：“给我找个好书记。”派给苏伟铭的党委书记王泽义已经在一汽集团工作了40年，且大部分时间在从事复杂棘手的人事改组工作。苏伟铭形容，在改组中王书记是一个提建议的人。“在一汽大众销售公司里，王书记是‘好人’，他喜欢和人谈话，善于调动大家的情感。我是‘坏人’，经常挑毛病，找问题。我是硬派，他是‘柔和派’。”当然苏伟铭也入乡随俗，有一次王书记谈“亮剑”，要拿出一支烟比划，“我马上贡献出自己的雪茄”。
最近一次苏伟铭跟安铁成、王书记和范安德一起吃饭，范说：“你们过去两年做得很好，一汽大众几个经管成员都是男子汉。什么叫做男子汉？自己敢做决定，敢冒险，我认为这就是企业家。”
所有与工作相关的话题都在我们品尝苏太太的马来西亚餐以前结束了。餐桌上，精致的餐盘里盛放着莎爹、桧柏地等苏太太亲手烹制的地道的马来西亚菜，还有新鲜的果汁。苏伟铭很大方地承认，家里是苏太太的天下。看上去确实如此。在别墅的正门上，有苏太太亲手挂上去的红色中国结，房间里随处可见旧式纯木家具。有时他问太太：“这些家具真值那么多钱吗？不如把这些钱用来买保时捷。”苏太太会一脸正色说：“买保时捷不如再买一栋房子。”
在两个儿子面前，苏伟铭给自己找回了一下“面子”，“在公司里我是坏人，在家里我是好人，妈妈是坏人。”
