爱华网宋太祖一手分化镇压军权，一手优待大臣和士大夫
文 | 葛剑雄
宋无内乱的一个重要原因是，赵匡胤消灭了军阀，并且永远消除了军人掌权的可能性，这个就是所谓“杯酒释兵权”。怎么“释”的呢？他做了皇帝不久，有天晚上把石守信等大将统统都召到宫殿里来，大家喝酒。喝到半醉的时候叫手下人统统滚蛋，就咱们哥们讲点心里话了。他说，唉，你们不要看我做了皇帝啊，这皇帝可不好做得来。那些人很奇怪，你做皇帝怎么还不好做啊，有什么事？他说，唉，谁不想做皇帝啊？这一讲，这些大臣都害怕了，统统跪下，皇上你别这么开玩笑，我们从来没有动过这个脑筋啊。你们都跟我是兄弟哥们，当然不会了。但你们想想看，你们的手下人如果哪一天把皇袍披到你们身上，你们怎么办？他们要荣华富贵啊。大家求他说，皇上，我们太愚蠢，从来没有想到这一点，那你得给我们指一条生路啊！大家以为他是不是动了杀心要把他们都干掉？唉，他说，其实人生在世也不过是为了享受荣华富贵，何必那么辛劳，老是带兵打仗，那么辛苦干什么呢？所以你们从明天开始不要再带兵了，我把你们提做节度使，让你们做大官，给你们钱，你们看到好的房子就买，看到好的田就买，我跟你们结为亲家，大家世世代代都很好，免得互相猜疑，这不是很好吗？所以第二天一上朝，石守信带头，大家纷纷提要求，一个说我身上伤重，一个人说我老是生病，一个人说太辛苦，统统要求解除兵权。赵匡胤一律都批准，就是不批准石守信，你还是做你的统帅，你留着，其他人统统被扶为节度使。
大家可能会问唐朝节度使不是成了割据？那赵匡胤为什么还扶他们做节度使呢？这有本质的区别。唐朝的节度使是真正带兵的，比如安禄山是范阳节度使，三个州的兵力都归他带，到了后来呢，连财政、民事通通都归他管。那么宋朝的节度使就变了，变成一个虚衔，就等于享受“国务委员待遇”，其他什么都没了，只是个荣誉，一个兵都不会给你带。
这么一来，军队谁带呢？真正厉害的是赵匡胤对军事制度的改革。他把天下最精锐的部队编为禁军，一部分驻在首都，其他的轮流驻到各地。这个禁军是只派教练，没有人统帅的，所以《水浒》里也不是完全吹牛的，说林冲是八十万禁军教头。的确，他有一批专职的军官，但这个就是训练。那么谁来管这个军队呢？枢密使——国防部长，而枢密使是文人，不是武将。所以现在有人说什么美国国防部长是文人，我们宋朝就开始了国防部长是文人。比如《水浒传》里的高俅啊，踢踢球玩玩就做了枢密使，还根本不是武人，所以枢密使是文官。但是枢密使上面要听皇帝的，所以他并不是武装部队总司令，他只是国防部长。
将军哪里来呢？将军是临时派的。要出兵了，那么找一个人，你是将军，然后拨给你多少禁军，这样就造成“兵不知将，将不知兵”。将军没有自己嫡系部队，仗打完了，这支部队调防，要么你退休，或者做文官。这样一来呢，造成了一个——用现在话讲，是完全的国家化而不是私人化的——这么一支部队。
不仅是军队，还改革地方。把制度完全改成地方服从中央。在宋朝以前，一个州的叫州刺史，一个郡叫郡太守。赵匡胤首先开始改变名字，凡是州的长官，他叫“权知某州事”。如果一个军，叫“权知某军事”。这句话什么意思呢？暂且代理某一个州的事情，暂且代理。甚至一个县，他就叫权知某县事，暂且让你代理这个县里的事。是什么意思呢？随时可以叫你走，滚蛋，你是暂且代理。当然一代理也有代理十年、八年也可以。这实际上就把地方官变成上一级政府跟中央随时可以撤换可以变动的一个公务员、一个执行者，也没固定任期，就是让你管着。同时把死刑的复核权收归中央政府。这样一来把全国的体制变成一个从上到下逐渐控制的体制。
一个郡，这样还不够，他又在上面设立一个“路”。原来唐朝设立的是“道”，他改成“路”。这个“路”是一个很复杂的体制，他的“路”有四个长官，一个是转运使，负责物资的调拨、赋税的调拨，这对朝廷很重要，你把粮食调到哪里，要送到哪里，对吧。第二个叫提刑按察使，就负责审案子，司法。第三个叫安抚使，掌握地方的军队，地方的厢军，地方部队他掌握。第四个叫提举常平使，经济流通、物价。
这四个官的职权基本上把当时一个农业社会主要的功能都取代了，但是他们属于不同的官员。不仅这样，这四个官员还规定他们不能够在同一个城市里办公，他们的办公地点是分开的。而且这四个官员管辖的范围也是不统一的，是重叠的，或者交叉的。这样一来，理论上，没有一个地方官可以把所有职权拿在自己手里，也没有地方可以管到我这块地方每一样事务。那么听谁的呢，全部听中央的。所以这个改革是很厉害的。你想想看，如果现在有一个地方要独立，他需要军权，这个地方驻的禁军是归朝廷管的，你一动我就把你干了。那地方官如果要造反必须把这四个人召集在一起，大家同心同德。但事实上四个人集中在一起又麻烦，比如说今天我这块地方军事给我动员起来，对不起，这块地方的粮食是归那块地方的，那么这个地方司法又是归他管的，这就很麻烦了。是采取这样一种体制。
所以在大的行政上面又分化了。你看实行这些制度是分化镇压，也相互牵制，但光有这些制度是不行的。从宋太祖开始，整个宋朝制度是优待大臣，优待士大夫。宋太祖规定不许杀大臣，不许杀士大夫，读书人要尊重他们。尊重到什么程度呢？他赐给重要的大臣“丹券铁书”，就是拿生铁铸在上面免他多少次死，只要你不是谋反，可以免罪，保证你安全。另外，你儿子、孙子到了年龄就可以做官，家里不要服劳役，可以免税，所以这个统治的基础就扩大了，这当然大家都愿意。甚至就是对那些造反的人，强盗、土匪都采取招安的措施，你只要投降、招安、服从，就给你官做。所以宋朝民间有句话，“要做官，杀人放火受招安”。所以《水浒》讲招安不是凭空想出来的，的确是这样的。比如有些人老是考秀才考不上，那么弄几个强人在路上抢劫，占山为王，然后就招安，招安以后就做官了。
那么对外，宋朝也求稳定。就我刚才讲跟辽国有过冲突，但大多数情况下，双方是保持和平的，就是到一定的时候，大家都保持均势。以前我们批评宋朝对外老是投降、讲和，不过这个事情我们是要实事求是地讲，如果实在是军事没有这个实力，讲和的政策其实是对双方都有好处的。比如南宋初年，金国人打过来，最远打到江西，皇帝都逃掉了，那后来金兵退回去，双方开始和谈，开始想以黄河为界，但不行，最终以淮河为界。实际上宋朝基本上都是以淮河为界，所以南宋并不是一天到晚打仗的。相反，有些人动不动就北伐，北伐一次输一次，更不得安全。宋朝对金朝、对蒙古，在相当长一段时间是稳定的。后来宋朝亡恰恰就亡在想把对方干掉，结果就出了事。
（葛剑雄，复旦大学历史系教授，历史地理研究中心主任、上海市历史学会副会长。本文为葛剑雄先生2008年2月23日在传习社的讲座“制度与治乱”实录的节选，文稿未经本人审阅，标题为编者所加）
[呼应·延伸]
企业家授权的三个阶段
文 | 肖知兴
在战术上，“杯酒释兵权”确实是值得很多企业借鉴的做法，区别在于，宋太祖这样做是避免拥兵自重的大将威胁自己的地位，而在企业里，问题可能还不至于这么严重，更多的往往是为了“削藩”，把创业期间形成的诸侯格局（类似于分封制）变成郡县制的大一统国家。有时候，则是为了解决居功自傲的创业老臣的“骄娇”二气，为新人腾出位置，解决企业下一步发展的动力问题。柳传志著名的“秋后跟您送苹果”的故事，可能更靠近前者，而马云在阿里巴巴上市48天之后即大刀阔斧推出的“干部轮休学习计划”，可能更靠近后者。
两个案例的共同点是都抓住公司上市、产权社会化、股份市值化的这个机会。很多人都把上市看做获取资金的一种方式，其实，从管理的角度看，上市也提供了一个解决最难缠的人事问题，把公司的管理向规范化的方向推进一大步的好契机。相反，公司如果没有上市，问题就变得非常棘手。上次我去浙江讲课，大家告诉我，当地人一般都不相信“私人股权”这种东西，即使是亲兄弟分家，要么按行业竖分，要么按地域横切，什么你占30%、我占领40%之类，谈都不要谈：无法解决信任的问题。
从企业管理的层面看，杯酒释兵权只能是权宜之计，解决的是企业发展到一个特定阶段的特定问题，在战略上，企业家们更多要考虑的是要解决的如何有效地授权的问题。我对很多企业的观察的总结是，创业企业家随着企业成长的授权推进过程，从几乎是“事必躬亲”到完全“天马行空”，中间大致可以分为以下三个不同的阶段。
第一阶段是创始人从高级业务员、王牌销售员退后到成为以管财务（资金流）和人事（人才流）为核心的幕后管理者。创始人在这个阶段要克服的是自己对“打单”带来的对自己那种几乎无可比拟的快感的诱惑，退到幕后，开始重视企业内部的管理工作，其核心是财务部的资金流和人力资源部的人才流的建设工作。资金流建设的重点是“节流”，改变原来那种为了“开源”而不计成本、蒙头盖脸一阵乱打的粗放经营的情况。干部流建设的重点是“开流”，清淤疏浚，增加流量，也就是所谓的“Bench width”,尽量做到每一层次的人才都有丰沛的储备和良好的供应。当然，如果创始人实在不是能够静下心来做好这些内部管理的事情的类型，不排除努力培养一个“内当家”，充分授权，以内当家为主来进行这一阶段的制度建设的情况。另外，创始人离开销售一线，也不是绝对的，重点客户的销售工作、卡脖子的关键供应商的洽谈工作，创始人亲自提刀上马也是非常自然的事情。
第二阶段继续退后，创始人只负责公司战略和企业文化这两件事情。战略解决的是实现公司发展目标的业务方式，文化是实现公司发展目标的行为方式，一硬一软，不可偏废。在实际工作中，大家容易抓住的是战略，打什么、怎么打，这些都是使大家非常容易从智力上兴奋起来的问题。但员工是否在日常工作中建立了一种共同的行为规范，是否能够尽可能地把事情摆到桌面上来谈，避免潜规则带来的各种人事纠葛和内斗，创始人虽然念兹在兹，却往往无处着手，不敢下手，躲避问题，逃避现状。所以，企业文化不是几个漂亮词汇的提炼问题，它更需要的是创始人本人传教士式的言传身教和苦口婆心的宣讲，需要对形成企业内部舆论的各种沟通平台的全方位开发，需要在制度上对各种不符合企业文化的行为的系统性的纠偏和校正。
第三个阶段继续退后，创始人只负责高层公关和企业价值观和远景的建设。高层公关的重要性不言而喻，不仅包括政府公关，很多社会活动、公益活动都可以归入这个类别，所以创始人如果能够进入这个阶段，往往已经是功成名就，开始享有“社会活动家”之类的美誉了。企业内部的事情，他们关注的是远景和价值观的问题，尤其是环境发生变化，需要对企业的远景和价值观作出一些微调的时候。对长期性问题和社会性问题的关注是他们在这个阶段的工作重心，也是企业发展到这个阶段后，企业内外对他们提出的角色要求。
三个阶段有一个线性的递次关系，当企业发生特殊情况时，不排除创始人偶尔“深潜”，甚至一扎到底，扮演某些具体事务的决策者的可能性。委托人总是可以按照约定在某种特殊情况下从代理人那里收回原本属于自己的权力。在这一点上，公共事务和私人事务没有什么两样。不同的是国家与公司在权力上的最终归属：公共权力最终属于“老百姓”，“老大”（统治者）只是代理人。而公司的最终权力则属于“老大”（老板），各级员工才是代理人，从历史中学习管理，这一点区别是要时刻铭记在心的。
