爱华网光明以自身与达能的经历总结出一个道理：跨国公司到中国来绝对不是行善的，它们会是鲇鱼，但最后肯定是鲨鱼
文 ｜ 王佳芬
和达能的谈判还在继续，秦鹏是主角，这条“黏虫”紧盯着我，要谈合资的方案。2004年7月7日，也就是在和易生门谈过经营权问题的一个月后，秦鹏又上门了，这次他带来了三个方案。尽管每个方案都有所不同，且也看得出秦鹏在具体设计时的考虑，但不变的核心都是——达能要取得经营权，这种以达能利益为核心的方案显然是我们无法接受的。
不过跟秦鹏打交道久后，我也会自然而然地产生抗体，面对着他的方案，我也抛出了我的应对措施，那就是按既定方针执行。我告诉他，光明有诚意寻求达能在市场和技术上的指导，努力按照2003年11月在双方合作会议上的精神，积极准备碧悠新品的上市和大包装酸奶的改进；光明无意改变双方签订的协议，并已经就达能对光明做塑料瓶产品的谴责两次做了调整，这是对双方合作的最大诚意；光明没有考虑过建立合资酸奶公司的问题，更谈不上让达能经营。听完我的陈述，秦鹏又蔫下去了，他承认光明的酸奶团队是努力的，肯学习、能合作，只是谈话的平台有差距。
话已至此，我们的见面和谈判早已变得淡而无味，最后我终于忍不住地说：“秦鹏，我们都是十几年的合作与谈判对手了，到现在为止，我们都彼此尊重对方的人格和人品，但是我们各为其主，利益不同，你就别再瞎忙乎了。一切按照现有的合同办，除非你能说服股东重新修改合同。”秦鹏听了也很无趣，不得已转而去大股东处游说了。
博弈与反博弈
我们向上实控股和农工商两位大股东汇报了与达能合作的情况，并提出了保持合作关系的一些意见和方案。为了确保万无一失，我还特地到香港，和上实控股的总裁班子讨论了下一步的合作方案，我们约定无论如何，在2010年之前，达能持有的光明股权不应超过20%；同时还要求达能增持光明后应作出6项承诺，包括：
凡事便是如此，一方有理又强硬的话，总能得到尊重，这点在跟跨国公司的较量时尤为重要。我在和两大股东充分讨论后，以上述内容作为我们和达能谈判的基础。大股东态度也很强硬，我就更加毫无顾虑地不让达能有空子可钻。面对此情此景，达能不得不回过头来重新考虑与光明的合作问题。
经过2004年下半年的冷战，秦鹏也与大股东进行了数轮无果的沟通较量，在我们提出的原则基础上，2005年初双方又恢复了对话。2005年3月，我在北京参加全国人民代表大会，其间秦鹏特地跑到北京和我见面，他开口就说：“王总你总不能关门吧，谈总比不谈好，不谈了就什么机会都没有了，继续谈，你总还保持着工作和合作的机会嘛。”我真佩服秦鹏的厚脸皮，他的职业素质还真是国际级水平。
2005年4月，我们经营层和达能重归于好，坐在一起谈5年发展规划。但达能对股权还不死心，提出了新的要求：达能在光明乳业持股达到20.1%……达能最后表示，它不追求在5-10年内控股光明，但如果机会来临，它也不会放弃。
争论还要延续好长时间，但共同发展是双方最根本的共同利益。双方的共同点总是大于分歧的。在求同存异的前提下，我们约定由双方组成人员，对达能产品的5年发展计划做进一步的细化，要赶在5月中旬完成。同时对达能增持至20.1%股权的要求，以及修改原协议的两个问题，与大股东进行沟通，以取得大股东同意。
2005年的“五一”劳动节期间，我请了两大股东，并约了秦鹏，在香港召开年度战略讨论会，我们对光明的未来战略做了定位。光明乳业在上海与华东本土市场以外的主营业务乳制品的销售额将达到45%-50%，由此成为全国性的乳品公司，并争取在各重点区域市场内盈利，竞争胜出……一幅宏伟的未来规划图展现在大家面前，包括秦鹏在内的所有股东都对光明表示了信心，于是我们进一步设定了具体的经济目标：息税前利润总量行业第一；净资产回报率大于15%；增长速度与行业发展速度同步，重点发展品类高于行业发展3%-5%；酸奶的市场份额达到50%；实现上述目标后，不一定是规模最大的公司，但也要是最令人尊重的公司。
这次会议后，最大最有影响的动作，是决定引进达能全球最成功的功能性产品碧悠酸奶……我们与达能的关系，在双方合力争取使碧悠酸奶成为明星产品的合作中，获得了缓和，其间惟一不和谐的声音，是达能的律师在2005年给发来了几封指责我们违规的信函，但这些都经过我们的努力而消解了，如果不是因为后来发生的一些事，或许我们与达能的“姻缘”还能有个不错的结果。
达能的“阳谋”
2005年6月，光明发生了郑州“山盟回奶事件”，一时间光明处于风雨飘摇之中，我由于身居总经理位置，对此事要承担主要责任，便数次向董事会提交了辞呈报告。这时，达能这个长期潜伏在光明深处的“幽灵”又找到了重新夺回经营权的机会，我们苦苦建立的平衡将再次被打破。
2005年11月1日，达能董事长小里布到访上海，参加市长论坛，其间约我见面正式谈了一次。与老里布相比，小里布显得更加直言不讳，这次他很明确地提出要光明乳业的控股权和经营权，并告诉我达能已经在全球找好了经营者。
里布说道：“我不能接受达能品牌目前的市场份额和发展速度，我希望由达能来管理低温乳品，在大股东有可能退出的时候，我希望由我们得到股份。达能非常愿意投入，并会超规模地投入，但达能必须成为光明的主要股东，达到51%或更好的比例，不是51%也没关系，但要相对第一地控股。所有的行为都要给市场强烈的信号，就是要告诉大家，将由达能团队来经营乳品，必须以此来解决经营上的冲突。达能经营后有些产品将来还会打光明品牌，但所有新产品都打达能、光明双品牌，我们在一些国家都是此种做法。如果达不到这样的效果，达能团队肯定要保护自己，不愿付出所有的技术和经验。经营层面的问题可以马上解决，我们可以马上找一个全世界最好的乳品经营者，我们不要斗争，我要尽快进入市场。”我从来都知道跨国公司在中国经营的目的和做法，而这番从达能最高领导人嘴中说出来的话无疑更具分量，也更直白。
当天上午，正好上实控股的现任总经理也要找我谈话。我在告别里布后，便直奔上实总部所在的金钟大楼。上实总经理约谈得也很直接，他提出光明乳业的董事长和总经理要分设，而此前都是由我一人兼任的。为此，他们准备在市场上找一位合适的光明总经理。我对他的坦诚表示了感谢，同时表示我愿意接受大股东的人事安排。
走出金钟大楼时，我忽然感觉到一阵轻松，2005年冬日的上海并不是很冷，因为我是从最冷的日子里走来的。之后，我主动向另一大股东的农工商领导汇报了达能和上实两个股东的谈话情况，并同时以专题报告申明了我的意见和要求。在报告中我写道：20世纪初，光明曾因为收购国际大公司达能的中国酸奶业务——本土公司经营国际名牌而名声大振。今天，市场环境发生变化，竞争形势十分严峻，上海光明的资源优势、成本优势和改革先发效应优势正在下降，全国化经营的能力受到挑战。光明乳业又一次面临重大而痛苦的转型和结构调整。即便如此我依然认为，如果由达能来经营光明以完成转型的风险，将大于光明自身完成转型，理由是：
而如果继续维持由光明经营的现状的话，光明乳业必须有重大突破和变革。在报告最后，我引用了《孟子·告子下》中的一句话：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤。”光明乳业正处在“劳筋骨”之时，我们的“大任”就是要保持光明在乳业的领袖地位。
小里布的谈话定了达能的调子，于是秦鹏又开始行动了。他紧跟住两个大股东，又是谈话又是递新合作方案，并公关到上海国资委，拿着伊利、蒙牛的业绩上升图，说了一大堆光明乳业落后的坏话。这一轮新攻势，我明显感觉到了达能不达目的誓不罢休的火药味，这将是一场长期的争夺战，虽然此刻我处于劣势，但我也要据理力争，绝不能让达能的“阳谋”得逞。
我也马不停蹄地展开了公关行动，与秦鹏的游说不同，我更强调用事实来影响领导的决策。秦鹏抛出了达能的双品牌方案来诱惑领导，于是我便马上起草了一份关于双品牌问题的报告，得到了两大股东的高度认可，秦鹏的一波攻势顿时消解了。
没想到也就在这个时期，一场名为“股权分置”的国有企业产权变革开始了。由于秦鹏千方百计在股东面前对光明进行攻击，这次股权分置的领导小组组长没有让我担任。而达能也嗅到了股权分置的机会，又发动疯狂进攻。我十分气愤，找到秦鹏后大声地谴责他：“你们达能达不到目的，用人身攻击诋毁我的做法未免太过分了吧！”我的气愤把当时在场的很多人都镇住了。
之后我紧急给农工商总裁曹树民去了信函，我强烈感觉到形势已经很危急了：“因为股权分置的缘故，达能增持光明股权达到20%，此事是当前最重要而又紧迫的事情。在我和达能过去多年的交往合作中，达能的秦鹏曾以各种方式希望取得光明的控股权和经营权，我以一个经营者的睿智坚持在与外资的合作中‘学习和超越’，我清楚地知道在达能战略意图实施的有限时间内，一定要为光明酸奶和品牌资产的积累赶时间争速度：我以一个中国人的责任和良知，希望中国多一个自己的品牌，尽管我要为此付出更多、活得更难。在与秦鹏的合作和较量中，光明一直是成功者，我也是成功者。”
那是我2005年的最后一句话。
“畅优”新生
当黄浦江畔敲响新年的钟声时，所有人都步入了2006年，而达能和光明的争夺，所有过去的历史也都聚焦到那一刻，聚焦到2006年，聚焦到光明的经营班子，聚焦到王佳芬身上。
新年初始的我，仿佛已能看到，2006年的乳品行业将是一幅更加惨烈的竞争图景，更加严峻的考验在等着我们各地的新鲜光明远征军团。我也很清楚，这一年将是已经赶超光明，比光明更有规模优势的伊利、蒙牛进攻华东，进攻新鲜酸奶的“血洗年份”；我也感觉到了国际乳业公司正在卷土重来，这可是不可疏忽的“洋枪洋炮”；我们还年轻的光明乳业，将在“浴血保卫华东”和“长线反击华北”的艰苦战役中得到成长，但对于即将展开的2006年，我不知道我们是否能胜利，这是“生死一搏”的战争，光明必须置之死地而后生。“也许我们2006年底仍达不到董事会的预期，但是我们在中国市场上的经营一定优于达能。”就在2006年初始，我立下了这个誓言。
2006年上半年，碧悠和健能两个酸奶品种同步迅速发展，但在4月份时，我们又接到了达能律师的信函，他们又在批判我们的健能AB100仿制他们的广告，侵犯他们的知识产权。我不理会达能的这种无理取闹，但在每月和达能中国团队的会议中，我严正警告达能：绝不允许你们用这种不道德的方式随意干涉光明的行为。
光明乳业股权分置工作进入实质性运作阶段，达能看到了股权分置时上实控股作为香港上市公司的某些政策性障碍，认为自己出钱买到股权和经营权的机会来了。秦鹏在此前的一次三方股东会议上，便十分直白地表达了观点：“转让的价格不是问题，但该方案实施的前提是希望借此机会，使公司发生根本性改变。如何消除内耗、整合资源，如何面对严峻的挑战，达能一直是做产业，而不是做金融投资的。我们关注光明的长期发展，不是要求所有的事情马上改变，但起码要有个框架性的东西，要达成一个共识。我们希望光明能对品牌方面的经营做出明显的改进，比如建立联合品牌消除内耗，集中资源运作好品牌等等……”
秦鹏说完时，大家都明显感觉到一个信号：在争夺经营权的过程中，达能已把其作为一场利益争夺战。因此在股权分置的具体运作中，几个月下来三方股东始终无法达成一致意见，我们向上海证监局承诺的完成日期也一再推延，股权改革步履维艰。
过完春节，农工商总裁曹树民专门召集我和股权分置组长赵伯利及资产部的领导，态度很坚决，我心里踏实不少。其后的一番话更坚定了我继续做好的信心：“我们农工商大股东相信光明的经营班子，相信王佳芬，如果达能也相信王佳芬，相信光明，他们就增持。在这两个问题上不明确，我们内部就会乱了自己的阵脚。光明在大调整上做新鲜是有道理的，光明打新鲜战役和酸奶战役是对的，新鲜不能改变，常温也要做好。”曹树民的明确态度给我打了一剂强心针，我立即和上实的姚方（上实副总经理，当时出任光明乳业副董事长）统一了思想。
见我们的态度强硬，达能便软下来了，又经过了一番讨价还价，我们以放弃与达能的独家经营权，换得了我们可以做塑料瓶和生产销售两个菌以上酸奶的权利，并形成了初步的框架协议。达能还要坚持设市场总监等附加条件。终于，上海市国资委为了抓股权改革进度而再没有耐心跟达能纠缠，决定光明的股改将维持原股权结构。此令一出，把达能吓得灵魂出窍，秦鹏立即直接奔到上海市国资委求情。在国资委一通警告教育后，3月4日当晚8时，我们三家大股东又坐回谈判桌，在逐条驳回了达能关于在功能产品上的限制和关于市场总监由达能来出任等无理要求后，我们在一份争议了8个月之久的协议上共同签字，新的一天即将来临。第二天，我们在4家证券报上同时刊登了声明，公告我们股改和两家大股东向达能转让股权的消息。
一直到2006年8月12日，我们的股改方案在经过了4个月的审批后，终于被正式批准，光明股票复牌了。
离婚
我们总以为在付出了如此代价后，我们与达能总可以安定相处，好好发展酸奶了，但却依然低估了达能梦寐以求取得经营权的那种渴望。在光明集团成立的喜庆气氛尚未散尽的时候，达能又发起了新的攻势：依然翻出原先达能经营光明的方案，还是讲着原来的故事，不厌其烦。
2006年10月，达能的亚太酸奶总经理顾德和邀见我，我约了陆耀华（光明副总裁兼新鲜群总经理）和陈延武一同前往。顾德和开场说了一通光明的好话，马上又转入正题：“鉴于达能对发展中国新鲜酸奶市场的迫切性，达能在6星期前向光明乳业的大股东提交了一份方案，建议按达能在阿根廷的成功模式，组建光明酸奶合资公司，由光明控股并使用光明这一大品牌作为所有新鲜酸奶的母品牌——例如达能碧悠将改成光明碧悠，达能将指派人员进入经营班子，承担经营决策权和经营责任……”
走出会议室后，我们同行三人坐在波特曼旁的咖啡店里，沉默不语，大家都感觉到了来者不善。此后，我接连收到两份达能的信函，达能要求我们对他们的方案进行答复，我们如期回函，直言不讳地说明目前的合作是最符合双方协议的方法。
到2006年10月底，经过全体成员的奋战，我们把达能碧悠酸奶的销售额做到了1.5亿元的高度，创造了达能和光明历史上单品的最高水平，为此，光明达能的市场总监被授予2006年的达能创新奖。在这样的成绩事实面前，我想达能总不能再无理地单方提出改变合作模式了。
2006年11月6日，秦鹏最后一次充当说客，劝我将酸奶让位给达能经营，我让秦鹏再次失望而返。秦鹏再次游说国资委，写信给韩正市长，要求约见。我也不厌其烦地与光明集团的新领导沟通，表明和达能不能妥协的立场。
12月初，我出访欧洲，11日时我接到了达能亚太总裁范易谋要约见的电话，我预感达能要和我们翻牌了。果然不出所料，范易谋告诉我，不能说服光明经营班子接受达能的方案让他们很失败，所以他们准备和第三方合作了。我平静地接受了范易谋这个包含了太多意义的决定，当时我只问了两个问题：第一，达能和第三方合作后，准备与光明建立怎样的关系，是继续合作还是分手？第二，达能如何安排时间表？范易谋没有表态。
此后，达能例行公事般地告知了光明的股东和上海市政府，表示因为光明乳业不行，所以达能要与第三方合作。12月16日深夜，秦鹏来电话告诉我，两天后达能将与蒙牛签约合作。这个消息迅速传到农工商和上实的股东处，两位大股东异常气愤，勒令秦鹏第二天必须赶到上海，讲清楚他们这种不仁不义的行为。第二天下午，在两位大股东的强烈谴责下，达能被迫和我们统一了对媒体和资本市场的口径，我们连夜打印连夜送到了可能涉及的相关人手中。
自从12月11日与范易谋见面后，好几个晚上我都彻夜未眠，往事如烟，忆及时又会百感交集。我早料到达能在如此强烈的战略企图屡次碰壁后，一定会离开光明，但没想到会这么快。我也早知道在股改时，达能逼我们放弃对他们的第三方限制时，他们欣喜若狂的样子所代表的意义，但我确实没想到达能会如此没有道德地找我们的竞争对手；我不断地责问自己，“逼走达能”是对光明负责还是给光明带来“灾难”？这已经是个无法挽回的答案了，人永远无法知道历史的另一面会是什么。无论如何，我必须对自己的决定负责，我知道这个决定究竟是祸是福，还要看光明自身经营的结果。
我全面思考了达能全部撤离的最坏结果。由于达能商标在法律上有25年使用的保证，因此最棘手的也最伤害我们的就是达能的碧悠这个产品。因为达能在功能性子品牌上是单独签附加合同的，而在谈判中又设置了很高的门槛，因此至今合同也没有谈下来，我想达能一定会拿这张牌来威胁勒索我们。我顿时感到了压力和可能到来的机遇。我不断思考从市场经营、媒体舆论、队伍稳定到法律的各个环节，以及如何来创造一个有利于光明的局面。
我们的经营班子在达能问题上个个都是强硬派，在听闻达能与蒙牛合作后，更是义愤填膺。不过这倒也成全了我们，大家都摩拳擦掌，因为与达能这么多年来的博弈与合作，在大家身上积累了太多压抑，到今天，终于可以将其化作巨大的动力大干一场了，可谓忧郁尽而豪胆生。我们马上分工，成立了新品经营组、法律谈判组、公关组等三个特别行动组，开始寻求主动出击。另一方面，光明调集了全部力量开发功能性酸奶产品，而此前因为与达能有约在先，我们一直无法在此领域大显身手。终于在2006年12月14日的晚上，新鲜群的总经理取出了一罐我们自主开发的功能性新酸奶时，会议室沸腾了。接下来大家七嘴八舌地说要取名，总经理提议说：“能不能叫‘畅优’啊？”就这样，在经历了风雨飘摇的2006年后，光明乳业自己的功能性酸奶畅优诞生了。我们设定了畅优在2007年春节后上市的计划，我们一定要打达能一个措手不及。
在与达能分开后，整个光明集团变得异常团结，我们众志成城地团结在新的目标下，采取了和主流媒体主动沟通的方针，从而为光明奠定积极的基础。媒体对我们也非常友善，《中国企业家》杂志在采访我之后，写了一篇《王佳芬：走出伤城》的文章，表达对我的鼓励，其中有一段话是这样的：中国人信奉痛定思痛是不无道理的，只有痛过才会明白痛自何处，以后该如何。就在光明奋起奔跑的过程中，我开始思考一个深刻的问题：对很多中国公司来说，跨国公司究竟意味着什么？是巨人？是狼？是机遇？还是祸害？光明以自身与达能的经历总结出一个道理：跨国公司到中国来绝对不是行善的，他们会是鲇鱼，但最后肯定是鲨鱼。在这样变化的过程中，中国公司及中国品牌只有不断成长、不断地学习，去伪存真地包容成长，才能屹立不倒。而另一方面，我们更需要一种团结。
和达能15年的“跨国之恋”伴随着我在光明的全部历程。达能是我的第一个市场化、国际化、科学化的老师，我先后6次专程去法国和欧洲考察和学习，从达能的老里布、小里布董事长到总裁、副总裁，我敬佩他们对既定全球战略的执著追求，对品牌资产建设的如痴如狂，作为上市公司他们的EBIT（息税前利润）高居全世界食品公司前列，并连续十多年保持上升趋势。不管怎么说，达能公司是一家值得研究和跟踪的国际公司。虽然我和秦鹏争吵了十多年，和易生门不欢而散，但大家各为其主，他们的职业精神还是值得我们学习。作为光明的董事和股东，他们从不会缺席会议，并针对光明的经营活动给出了很多有价值的意见、建议和批评。不管正面还是负面，达能是光明发展的推动力。
我能如此坚持光明的自主经营，在任何情况下坚持光明品牌，是因为从和达能合资的第一天起，就是为了在合作中学习，达到超越的目的，而15年中达能又不断用事实告诉我“品牌的力量”。品牌是一个公司经营能力的集中体现，是和消费者沟通的平台，在中国的市场经济中一定会涌现一批国家级、世界级的品牌，我想光明一定会是其中一颗耀眼的星星。
