爱华网日本电子企业已经脱胎换骨，从综合性的电子企业转变为专业性企业
文 | 本刊见习记者 倪洪章
从本世纪初集体陷入低谷的日本电子巨头们，在2007年咸鱼翻身，实现了大跃进。比如，索尼2007年净利比2006年增长了将近200%，达到37亿美元，总体收入上升至887亿美元。富士也创了历史纪录，净利增长越过200%，达到10亿美元的规模。佳能2007年营业收入为391.1亿美元，净利达到42.8亿美元，也是历年之最。松下、日立、夏普、东芝均有不俗表现。去年，东芝的净利增幅为93%，超过12亿美元，处在最近几年的最高水平。
2001年，日本七家最主要的电子企业的亏损总和达到约160亿美元，哀鸿遍野；到2004年第一财季时，日本最主要的九家电子企业的盈利竟抵不过韩国三星一家。
自此之后，陷入谷底的日本电子企业进入了一个剧烈的变革期，这期间包括领导人的更迭、业务的大幅缩减、经营模式和经营理念的变革等等。2003年日本企业整体回暖，走上复苏道路，2007年的经营业绩可谓它们在复兴之路上的一个高点。
其中，索尼的表现最惹人注目。今年恰是公司CEO霍华德·斯丁格三年重组计划的结束之年，他已经圆满达到了当初的重组目标。现在，他要求各部门负责人要更加激进，重新夺回索尼全球电子霸主的宝座。
2005年他接替出井伸之担任公司全球CEO时，索尼业务核心的电子产品部门正在亏损，而且在平板电视和音乐播放器上也错失了重大市场机会。霍华德上台后开始了历时三年的复兴计划，其中包括裁员、关闭工厂、出售非核心业务和资产，并预计为整个重组计划支付19亿美元的高价。
在改造索尼时，霍华德的策略是“Sony United”，他的意图是将索尼各业务分散的力量整合在一起。在此之前，霍华德通过这种办法，成功将索尼在北美的电影产业从亏损扭转到了盈利轨道，大幅降低成本约7亿美元。他要做的是将在北美的成功经验复制到索尼全球，在全球建立各业务部门的整合，包括电影、音乐、游戏、电子和移动电话。
佳能的振兴路径跟索尼有些相似，它也源于一位强有力的改革者的上台，而且也把他在美国成功的经验进行了全面推广和复制。他就是御手洗富士夫。到目前为止，他对佳能的改革已经进行了长达十年的时间，而在最近几年，佳能连续成长，达到了历史上最辉煌的时间。御手洗富士夫改革的理念是利润第一，而并不是规模。他的计划中包括一系列重要业务的关停，将原来10多个产品线压缩到打印机、复印机、照相机与光学产品4个。御手洗富士夫还向研发部门大力投资，让佳能站在技术的最前沿。现在佳能成为全球最大的数码相机、办公用打印机和复印机的制造商之一，80%的销售来自日本以外市场。去年，《商业周刊》评选佳能为亚洲最受尊重企业之一，理由是它已经成为一台盈利机器。今年，御手洗富士夫被《巴伦周刊》评为全球最佳CEO之一，评语是他让佳能找到了业务重心。
东芝复兴的设计师是西田厚聪，2005年他接手东芝时，东芝一直处于衰退的阴影。西田厚聪在北美和欧洲市场上有成功的从业经验，在北美，他在最关键的时候改变了东芝的命运。他主持东芝全球业务后，便把在北美取得的经验向东芝其他业务进行推进。
创历史最好经营业绩的富士，复兴手段也大同小异，总裁古森重隆进行全球业务再造，裁员、大幅缩减业务规模、控制成本，大力投资研发新兴技术，并占领了显示器偏光板保护膜、医疗、生命科学等领域最尖端的技术。
由此可见，索尼、佳能和东芝等日本企业的改革都带有强烈的美国风格，与往日的日本企业作风完全不同。索尼还被国内某些评论家称为日本企业中的“异类”，因为它竟然引入了一个外国人来担当全球CEO；而佳能御手洗富士夫和东芝的西田厚聪虽然不是美国人，但是他的做法在相当程度上也来自他们在美国市场的经历。
经过若干年的变革，日本企业已经脱胎换骨，从综合性的电子企业转变为专注于某些特定领域的专业性企业。而且现在日本企业还沿着这条路走得更远。他们仍然在剥离没有前景的业务，而投入巨资去抢占新兴技术的领先地位。他们的意图是重新建立电子领域的世界霸主地位。
比如，去年索尼出售了一些半导体业务，并全力研发下一代显示器，企图重新夺回被抢走的显示器产业主导权。日立在去年9月份出售了硬盘业务，10月份停止生产笔记本电脑，投巨资瞄准了原子能发动设备等工业用电子产品。松下为保持其全球等离子第一的位置，计划追加投资23亿美元，在日本西部地区兴建新一代(第八代)LCD生产厂。东芝也公布了约80亿美元的巨额投资计划，用于所有手机和数码相机的闪存业务，在国内新建两家NAND闪存生产厂等。
从总体上来看，日本企业的经营轨迹，并不完全重复，有时甚至完全不同，但是，它们在总体上保持大致的起伏周期，现在它们同时达到了一个高峰。不过，现在的产业竞争环境跟十几年前它们独霸世界市场时的环境已大不相同。全球强敌环伺，尤其是三星去年的净利达到了60亿美元。日本电子企业独步全球的时代已过去了。
