致星巴克中国ceo 大胆的中国CEO



戴伟信的个人职业生涯也随中国CEO而变,身为IBM全球企业咨询服务部亚太和大中华区战略与变革服务合伙人,“以前我是把美国的经验介绍给中国,现在完全不同,很多时候我们是把中国国有企业和私营企业的运作经验介绍给美国。”戴伟信认为,未来10年,中国CEO的力量将更加重要,他们走向全球化的模式,不仅大胆,而且经过精心的设计。 

   

 《中国企业家》:调查中,中国CEO和印度CEO之间有什么大的差异? 

 戴伟信:在全球整合的7个问题上,一边是全球化更多一些,一边是本地化更多一些。中印CEO的回答基本上是一样的。也就是说他们更多的是倾向于全球化的方面,非常的大胆。另外,我觉得中国企业在走向全球化的过程中,有一个非常大的特点,他们是经过精心的设计才走向全球化的。 

 致星巴克中国ceo 大胆的中国CEO

 《中国企业家》:调查也发现,传统的全球化观点——利用廉价劳动力,正被新的焦点所取代——全球整合。在全球整合路径上,中国CEO仍然选择传统思路:并购。对此,你有什么提醒? 

 戴伟信:中国CEO为什么喜欢并购的方式,我想可以用“大胆”这样一个单词来解答。这些CEO遇到的问题是:如何实现增长?是以并购的方式实现增长,还是有机的增长?对中国CEO而言,他们很重视并购这样一个因素,尤其是和全球其他地区CEO进行比较时更突出。并购经常会失败,但我们也有一些成功的案例。所以对中国CEO来说,并不是完全无视企业的有机增长,只是他们采取了非常大胆的并购方式。我想之所以这样,是因为他们在中国快速的发展环境下是非常急于实现快速发展的。 

 《中国企业家》:一方面中国CEO非常热衷于并购,另一方面,中国企业在海外并购的成功案例很少。为什么他们会越挫越勇? 

 戴伟信:他们现在是非常着急地想要建立起全球的网络,而建立全球的网络的话,没有更好的方式可以替代并购。比如说联想和IBM PC的并购。联想要是有机增长的话,要多长时间才可以在66个国家多发展出1万人的海外队伍。想在海外市场发展的话,并购的方式是很有吸引力、很诱人的方式。 

还有另外一个鼓励因素,中国企业即使海外并购失败了,但是它花了大价钱买了经验教训。花了这么大的代价,怎么能够放弃呢?所以它要再次尝试。 

 《中国企业家》:未来企业CSR战略的核心是“真诚,而不仅仅是慷慨”,在前不久的汶川地震中,不少跨国公司CEO、中国CEO,都遭到公众质疑,是他们不够真诚? 

 戴伟信:CSR融入到企业应该是同步的过程。这次的地震可以看作是一个例子,企业只给钱是不够的。如果它要表明自己负责任,就要表明自己跟哪一个行业相关,这个行业可以帮助公众解决什么样的问题。 

 《中国企业家》:在你看来,什么阻碍了中国CEO走向未来? 

 戴伟信:第一是企业本身的组织能力。包括它的管理架构和经营等方面的流程,是不是可以支撑企业迈向大型的国际企业。第二是员工的能力。员工是不是具备足够的经验,因为企业在快速发展的时候,是需要大批有经验的人才,要把企业和人员的能力更好地结合起来。 

  

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