波塞冬的三叉戟 宏的“三叉戟”



一个人、一种模式、一种策略。三道密码,助你解读近年来全球PC业中最令人惊异的“宏速度” 

 波塞冬的三叉戟 宏的“三叉戟”

文 | 本刊记者  倪洪章 

一个意大利人,何以在一家台湾PC制造企业里留守十年,并于2008年直至权力巅峰、出任宏电脑总经理?一种并不复杂的经销模式,何以能抵挡戴尔直销模式八年,并让宏起死回生?差点因并购而败走海外,八年后宏为何故伎重施? 

这三道谜面的背后,隐藏着宏国际化的三柄利器:意大利人蒋凡可·兰奇、新经销模式、国际并购策略,它们相附而生,尤如宏的一把“三叉戟”挥斥全球。 

现在,宏已经成为仅次于惠普、戴尔的全球第三大电脑厂商,其2007年营业额达到154亿美元。在规模上,它跟前两名领军企业还不在一个阵营中,但宏成长中的另类因素颇为独特,打法飘忽、值得被特别关注和解读。比如,宏奉行的新经销模式,现在纵横全球,所到之处无不披靡;比如,宏突施并购战略,让宏的增长空间突然变得让人难以捉摸;更让人匪夷所思的是,宏154亿美元的收入,是由全球仅5600名员工创造的。而同期,戴尔却拥有8万人,仅在中国就有6000名员工。宏让人觉得可怕的还有其超乎人们想像的增长速度,去年,宏笔记本和台式机业务的增长速度均为全球第一,最近几年来,在PC业几大巨头中,宏电脑业务的增速一直是最大的。 

蒋凡可·兰奇宣布2011年,宏的营业规模要达到300亿美元,并在笔记本业务上超过惠普,成为全球第一。据宏预计,2008年宏全球营收将达200亿美元,要实现兰奇2011年目标,宏只需要在剩下的三年中,每年保持15%的增长速度即可。 

7月中,在上海的宏中国区总部,《中国企业家》专访了宏公司中国地区营运总部总经理赖泰岳。这个55岁的台湾人,被称为“宏大管家”,在宏已逾二十年,是宏决策团队的核心成员,上个世纪曾全面负责OEM制造业务,后来负责宏品牌全球推广,在欧洲一手擢升了蒋凡可·兰奇,是宏电脑复兴的关键性人物。三年前,他被昔日下属、现任上司兰奇派到中国大陆区,全面负责宏电脑中国区业务,实施“新经销模式”的推广。 

赖泰岳的独特经历,使得他成为解读宏“三叉戟”的关键人物。 

一个意大利人在台湾企业的“奇遇” 

蒋凡可·兰奇是一个北意大利人,1981年大学毕业后加入德州仪器意大利公司,1991年升为意大利公司总经理,1997年宏收购德州仪器笔记本业务,蒋凡可·兰奇选择留守宏。 

2004年、2008年王振堂分别交出宏电脑总裁和总经理职位给兰奇,董事会快速批准。让一个意大利人当家做主,这在台湾企业当中极为罕见。 

现在王振堂保留宏集团、宏电脑(前者是后者的母公司,但与施振荣时期的宏集团完全不同,施时代的宏集团还包括现在的明基和纬创)董事长之职,专注于集团战略规划,业务执行层面的事情全权交付蒋凡可·兰奇。 

蒋凡可·兰奇在德州仪器任职期间业绩突出,并购之前,宏创始人施振荣和赖泰岳(当时负责宏PC品牌的全球业务)皆有意器重,但那时赖泰岳吃不准蒋凡可·兰奇会不会在宏长期待下去。更换门庭之后的蒋凡可·兰奇开始接受宏欧洲总部(总部在德国)的领导,由于意见不同,双方时有抵牾。不过兰奇在短时间内将宏的笔记本在意大利的市场占有率提升到30%,引起台湾总部的强烈关注,施振荣找到蒋凡可·兰奇表达了让其长期留在宏的愿望。 

相形之下,宏欧洲区的整体表现不佳,赖泰岳当即做了决定,提升兰奇为并列欧洲总经理,六个月后,兰奇再度被任命为欧洲区惟一总经理。蒋凡可·兰奇上任之后,开始铁腕裁员,将400多人的宏德国公司压缩到80人,这种举动引起德国人不满,也让台湾总部瞠目,但是蒋凡可·兰奇丝毫不退让。同时,他将意大利模式迅速复制到德国,在当地拉拢大分销商,不久就将宏笔记本电脑推到德国市场的第一名。 

之后,蒋凡可·兰奇在荷兰、西班牙、瑞士、捷克等地如法炮制,迅速打败惠普、戴尔以及日本品牌,成为第一名,在法国、英国等地宏上升也非常猛烈,在2003年,宏在欧洲的笔记本出货量已经雄踞市场第一位,宏全球整体运营利润的70%由欧洲产出。 

施振荣在《宏的世纪变革》写到:兰奇每次复制之后(其新经销模式),经过半年到一年就会逐渐展现成效,大概两年之后宏在当地就会跃居第一。战绩显赫的蒋凡可·兰奇表现出来的却总是很谨慎和保守,每次向总部提交欧洲业务发展目标时,总是将目标定得很低。这种先抑后扬、绵里藏针的风格深得台湾总部欣赏。 

将兰奇从意大利总经理、欧洲总经理一路提拔为泛欧总经理,是赖泰岳做的决定,他对于兰奇身上表现出来的专业素质以及市场感觉大为钦佩。2004年,施振荣退休,王振堂升任宏电脑董事长,总裁一职落到蒋凡可·兰奇头上。 

自此,宏进入“王蒋共治”时代,赖泰岳由国际运行总部总经理,转任为董事长室幕僚长。赖泰岳告诉《中国企业家》说,“宏有蒋凡可·兰奇已经够了,他把该做的全都做了,我那时准备退休。”但蒋凡可·兰奇有意调赖泰岳赴大陆。王振堂说,赖泰岳是引导他本人了解新经销模式的关键人物,他和蒋凡可·兰奇相信赖泰岳对新经销方式的运作不仅是看得懂、听得懂,也是值得信任的最佳搭档。 

果然,在赖泰岳替代原中国掌门人林显郎之后,中国的渠道大刀阔斧就变身为新经销模式,根据宏提供的市场排名,现在宏笔记本业务在中国排名第五,上升迅速。 

2004年蒋凡可·兰奇升任公司总裁,曾招来公司内外不少质疑。据说,兰奇是一个严肃的人,并不像多数意大利人那样热情,他不苟言笑,让部下又敬又畏,这跟施振荣和王振堂给人的感觉完全不同。赖泰岳说,“蒋凡可不是浪漫的人,他是脚踏实地的。宏欧洲总部每天晚上都要工作到晚上八九点,第二天早上七八点又准时出现在办公室里。这种快速的工作频率现在有加剧的趋势。”赖泰岳在与兰奇共事的十年当中,看到兰奇为复制他的新经销模式,经常到各个国家尽职调查市场,“里面有很多不足为外人道的辛苦。” 

刚任宏总裁时,兰奇与台湾总部经常出现分歧。在欧洲,赖泰岳帮助他慢慢融入宏文化当中,台湾管理团队在必要时总是向兰奇做出妥协,对一些政策做出调整。施振荣和王振堂在蒋凡可·兰奇与其他管理团队中间做了很多协调平衡的工作。 

2008年,王振堂交出宏电脑总经理一职。“这时施振荣参与了蒋凡可·兰奇的任命决策过程,但主要还是王振堂和董事会的讨论和决策。这个决策过程很顺利,在我的脑海里兰奇一定会成为总经理,结果一定是这样的。”赖泰岳语气很平静。 

全球复制“新经销”模式 

“兰奇是一个对市场极其敏感的销售天才,”赖泰岳说,“他对笔记本电脑太了解了,不论是产品开发、渠道模式、还是行销方案的制定,他有相当完整的经验与能力。他的决策速度快、精确性高。” 

新经销模式的雏形是由兰奇从德州仪器带入宏的。 

新经销模式,一言以蔽之即宏将生产交给代工厂,销售交给代理商,产品由代工厂直接发至代理商,宏在其间做品牌拉动,并负责产品设计和售后服务。跟惠普和戴尔的模式相比,宏像一个甩手掌柜,最难的事情它一个都不做。这也就是为什么宏全球只有五千人,而戴尔则要保持八万人规模的一个根本原因。 

这样做有两个基础性的因素做支撑,一是成本管控足够低,给代理商留有足够的利润空间。二是,宏承诺自身永不做直销。 

2000年宏集团大分拆,明基、纬创双双独立,宏电脑只剩下300人,这300人主要是全球品牌推广的运营人员,由赖泰岳率领这一班人马。也就是这个时候,台湾宏科技并入宏电脑,掌门人王振堂也转任宏电脑的负责人。 

宏电脑不再拥有生产车间,也没有自己的渠道体系,只留有品牌营销的团队。新经销模式别无选择地成为新宏的战略之魂。 

兰奇和宏总部的管理团队,不断完善这套新经销模式,他们建立了一套订单管理系统,这套系统将上游代工厂与位于欧洲的经销链条打通,宏可以根据经销商进货需求,决定代工厂的供货数量,并将代工工厂的产品直接运送到经销商手中,缩短物流,降低库存,节约成本。宏在工厂与渠道中间,只起到一个上传下达的管理者作用,这是全球五大PC厂商中宏独有的运作思路。 

上个世纪,直销成就了戴尔,正是由于戴尔的成功,当年华尔街曾高呼,做渠道者必死。其后IBM、惠普、康柏无不欲迅速转型直销,一大批代理商的利益在厂家做直销的浪潮中受到冲击,对制造商信任度降低。在当时那个混乱的局面下,兰奇走访欧洲各国,拉拢各地最具实力的分销商,迅速签下了合作协议,这是宏在欧洲崛起的一大基础。 

不无讽刺的一个后话是,如今,惠普开始重振渠道业务,而戴尔已经在今年年初明确宣布要开始渠道的营销体系。 

现在宏的新经销模式有几大优势与经验。其一,宏总部位于IT生产基地台湾,制造资源丰富。其二,宏将它的厚道文化也复制到了对待经销商方面,宁愿拉低本身的营业利润也要和经销商共荣辱,坚定不移地与代理商捆绑在一起。其三,宏对运营成本的管制进行了极其严格的管理。 

赖泰岳承认,以戴尔的规模而言,其采购成本要低于宏。但宏自己没有生产组装线、没有销售人员,宏与上游的生产制造与下游的渠道分销没有任何分工上的重复。“戴尔的销售业绩要增长一倍,那么他就要扩充一倍的销售人员,而宏业绩翻番,人员规模基本上没有增加多少。” 

宏新经销模式的推广决策权完全握在兰奇手中,他领导的欧洲团队成了宏在全球各地进攻的火种。每当宏进入一个市场准备展开进攻时,总部总会点名欧洲团队中各方面的专家前往,将欧洲之火在当地点燃。 

   

并购之术升级 

囿于台湾本岛市场的狭小,宏一直有海外扩张的冲动,1987年,为获得技术,宏以700万美元高溢价收购了美国康点电脑;1988年,为获得渠道,宏又以150万美元收购美国SI公司;1990年,为能快速进入美国市场,宏以9400万美元高价收购高图公司。这一系列操之过急的收购,均以失败而告终,导致宏1991年出现巨额亏损。1995年,宏在美国推出Aspire电脑,结果也遭遇失败。继1997年收购了美国德州仪器的笔记本业务后,1998年,宏又计划以6亿美元收购西门子的笔记本电脑业务,终因价格分歧未果。 

这一系列收购让宏伤痕累累,国际化步伐不得已回撤。2003年,宏业务开始复兴,不曾熄灭的并购之心于是又开始蠢蠢欲动。赖泰岳告诉《中国企业家》:当年宏就制定了2007年要进入全球PC三强的行列,实现这个庞大的计划,并购是一个必须要实施的战略。 

并购Gateway并不是宏的初衷。 

一开始,宏瞄准的是eMachine,这是华人许立信在美国创立的电脑制造厂,在低端台式电脑市场上增长迅速,一度成为美国第三大电脑品牌。宏的决策者们觉得eMachine有自己独特的地方,宏在笔记本电脑上增长迅猛,在台式机上却一直打不开局面的状况,双方互补性极强。而此时,eMachine正逢多事之秋,屡受重创,正是收购的好时机。 

但宏的收购没有成功,2004年,许立信将eMachine以2.6亿美元的价格卖给了Gateway。但Gateway的命运自此急转直下,经营状况日趋恶化。于是,宏将收购的目标扩大到已经吞并了eMachine的Gateway身上。2007年3月份,宏对外公布要收购Gateway的计划。 

跟联想收购IBM PC业务一样,在收购Gateway时,宏内部也是产生了激烈的讨论,决策者主要是以王振堂、蒋凡可·兰奇、赖泰岳为首的九人小组,其间包括宏全球各大区的负责人以及产品规划负责人。赖泰岳告诉《中国企业家》,“收购Gateway所有的利弊因素我们都列出来了,我们关上门通天讨论,对收购的风险进行评估。” 

有几个关键的要素推动着决策者的意志逐渐坚决起来。一是宏必须拿下美国市场,Gateway在美国市场的高知名度和累积资源,是宏的最想得到的。第二,宏并购Gateway后规模将更为庞大,可以让Gateway的采购成本大幅削减,大大提升竞争力,宏甚至还计算出,收购Gateway之后,由于规模效应,每年可以压缩成本达1.5亿美元。对美国市场久攻不下的耿耿于怀以及对宏成本管控的信心,是这场并购大评估中最重要的两个要素。 

因此收购势在必行。 

2007年8月,宏宣布以7.1亿美元收购Gateway,并且打算通过Gateway行使优先购买权收购Packard Bell。 

这时的宏国际并购已经在推崇欧洲跨国企业的多品牌战略,Acer、Gateway、eMachine,包括后来并购的Packard Bell,宏采取兼容并存的方式,用不同的市场定位在不同的市场区域进入推广。 

这一时期的并购与宏上个世纪末展开的收购模式完全不同,赖泰岳告诉《中国企业家》,“我们把它们收过来并不是宰了,它们还是该干吗干吗,一切如旧。”但其实并非“一切如旧”,事实上,这些收购的品牌虽将被存留和进一步推广,但宏无疑将把它们的生产体纳入宏大体系(比如说有可能为被购企业重新选择代工企业及部件供应商),品牌营销的推广则由宏统一运作。 

2008年,宏又发动一次并购,性质又发生变化,这次并购中,宏百分百收购生产智能手机的台湾厂商倚天资讯。可以对比的似乎是威盛集团下属的宏达国际,它的智能手机在全球大行其道,成为集团的摇钱树,并一度成为台湾股市的股王。该并购也许为宏的下一个三五年埋下了一个伏笔。 

  

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