污水处理自营还是外包 将在外,以何自处?



二十多年海外征战史,历经印尼、中国、新加坡、拉美、中东、欧洲等,CEO海外生存能力首推:自我决策力 

文 | 本刊记者  金错刀 

现任索尼中国有限公司总裁的永田晴康,是索尼的“海外战士”。在索尼的28年中,他几乎所有的时间都在海外任职,包括印度尼西亚、中国、新加坡、拉美地区、中东地区、欧洲地区等。 

印尼是永田海外征战的开端,也是他海外领导力的源头。1983年,29岁的永田晴康走进他海外战场的第一站——印度尼西亚,这可能是索尼最危险的海外市场,自然灾害频发、局势动荡,甚至有暴乱发生。永田却是一副“无知者无畏”的心态,“没有难题,因为没有经验,所以我不知道哪个是难的,哪个是不难的。” 

在印尼,永田得到了两个海外生存法则的启示,这两个法则甚至左右了他接下来的职业人生:一是拥有自我决策力,“远在另一国度,不可能时刻向总部领导汇报、请示。每天都做一点小决定,等于是在锻炼自己。”二是在当地寻求力量支持。 

最危险市场锻炼自我决策力 

《中国企业家》:你29岁代表索尼去印尼开拓和管理业务,这么年轻,在印尼遇到最大的困难是什么? 

永田晴康:当时索尼在印尼没有自己的店,是通过代理商来做销售的。当时要和一个代理商中止关系,和一个新的代理商建立新的合作,这也是我当时的任务之一。老代理商要做很多阻碍我们的事情。比如在我住的公寓里有一天来了警察,检查我的护照,然后问我每天都在干什么,要检查我的护照是真的还是假的,就把我的护照拿走了。这事就是之前的老代理商干的,这在当时来说是挺困难的。 

《中国企业家》:当时有没有挫折感?最大的收获是什么? 

永田晴康:因为当时年轻,所以我觉得就是这个样子的,没有什么难受。让我害怕的就是有时候会发生一些暴动,主要是针对在印度尼西亚经商赚了钱的华侨。我的办公室也是在中国人经商区,因为暴动就在附近,受到影响的可能性越来越大,所以有一段时间从早上8点待到晚上10点,就住在办公室里面了。 

现在回想起来,觉得印度尼西亚真的还是挺累的。虽然那时候很辛苦,但是,自我决策力是我在年轻的时候就学到的能力,对我来说在今后是很有用的东西,首先我养成了一个非常重要的习惯,就是早上醒来后要清楚今天我该干什么。一个年轻人是否能一个人做一些重要的决定?这个习惯的养成是非常重要的。 

   

如何当好“海外战士”? 

《中国企业家》:你曾经强调,在海外要拥有自我决策力,这会不会和总部的战略有冲突?或者说,如何在海外解决跟总部的沟通难题? 

永田晴康:首先,所谓全球的战略是一个统一的战略,它有它的重要性,你必须要理解它,并不是说要离开这个战略的范畴去走另外一个范畴。所以,我们和索尼总部在大的战略上面并没有什么冲突,但是在业务上面的一些讨论是很多的,比如说为什么你在美国销售这个东西在中国却没有。 

有一个技巧,如果单纯以中国区的名义去跟总部要求或者讨论什么,就变成中国区和总部之间的一个沟通。但是如果你是拿着顾客的要求去跟总部说的话,总部很难拒绝顾客的要求。我经常说,要把顾客的信息拿过去给东京,这样的话,他们就不得不听,而且他们也很难反驳你。所以,要想让商品在市场销得很好,就必须把顾客的声音传递到总部。 

《中国企业家》:你认为,在海外市场竞争,最关键的是了解当地消费者的需求,但这也是那些本土竞争者最擅长的地方,外来者如何比本土公司更了解消费者? 

永田晴康:最先决条件就是,你必须要先倾听用户。举个例子,Walkman是我自己亲身经历的,以前我们的Walkman是不能录音,没有话筒的。在中国,我们发觉有很多用户是把Walkman作为学习外语来用的,后来我们把Walkman装了喇叭、录音功能,这样等于把Walkman原始的概念破坏了,但是带喇叭的Walkman在中国卖得是最好的。今年,索尼中国一个目标就是要和10万人以上的用户直接面对面的接触。我们真正的目的是,希望了解我们的产品将来有什么地方可以去改善、可以去改变。 

《中国企业家》:索尼CEO斯金格经常被称为“战士”,你则被称为是“海外战士”。要成为一个优秀的“海外战士”,你有什么个人心得吗? 

永田晴康:首先,能不能喜欢那个国家,这很重要。其次,在这个国家你想学到什么,而不是去教会别人什么东西。第三,把自己的企业怎么样让当地的人喜欢,索尼是一个电器公司,我们现在的目标就是怎么样让这个品牌成为受到大家支持的品牌。这些是必不可缺的要素。 

去海外发展,你不能把眼光放得比较短,你要考虑长期的战略是怎么样的。你要想在这个地方长期地发展,必须要喜欢和了解这个地方,必须向这个地方学习知识。去一个陌生的海外市场,第一件事情就是找一个了解那个地方的伙伴,索尼在很多国家都是这样来做的。通过和伙伴的合作,不但能够学习到那个国家的一些情况,同时可以理解这个国家的一些市场习惯等。 

《中国企业家》:你非常强调培养当地人才,但是很多中国人拓展海外,一个大的冲突是基于管理文化的不合拍,你是如何解决这一问题的? 

永田晴康:这个我们是非常注意的,要尊重当地的文化,但是同时也要培养索尼的风格。在推进本地化的过程中,我考虑的一个重要问题就是如何加强本地人才的国际化。如何实现人才的国际化?一个基本的条件就是要创造一个很好的工作环境,让不同的员工可以体验到公司里各个方面、各个环节的工作内容。所以在过去的一年里,我着力推进的一件事情,就是在公司里各个不同的部门之间,加强他们之间的沟通,加强他们之间的相互交流。举例来说,比如现在召开一些具体的业务会议,也会让一些相关的支持部门,比如说公关、法务、财务部门的人参加,从他们的角度更好地理解业务在中国开展的情况。 

   

决战“金砖四国” 

《中国企业家》:索尼一直以来视中低价格产品为禁区,但目前也准备认真地进入这一领域。在新兴市场,这是否是一重要的策略? 

永田晴康:在中国,大城市和二三级城市之间的消费能力差别是很大的。如果要扩大你的销售地区,在三四级也能够得到发展的话,你就必须要有符合那些城市消费能力的产品。其实,和索尼自己产品比较相对来说的一个低价格,和在中国的其他产品、其他品牌相比,不觉得是很低价格。 

《中国企业家》:现在索尼中国想赶超日本成为第二大市场,在你的任务清单里,最重要的一件事或者两件事是什么?怎么来实现这个目标?  

永田晴康:首先,要确保一个不断的增长,除了这些实际的产品,比如电脑、电视之外,我们还需要有一个很大的支柱型产业来支持我们。现在,我们可以考虑的一个是音频产品,另外一个是蓝光,都可能会成为很大的支柱产业。其次,就是新的一些业务模式,和现在的销售方法不同,完全是一个新的概念,比如电视购物这样的方式,我们也在开始尝试。 

《中国企业家》:在中国战场上,索尼电视BRAVIA是否是你最难啃的骨头? 

永田晴康:电视要展现它的差异化应该是比较困难的。在中国,你去买一个电视你会发觉很难去和其他品牌进行比较,很多顾客都会去关心价格因素。而电视对于家庭来说是一个必需的产品,顾客在家里看电视都会看到上面的LOGO,从这个方面来说电视是我们一个非常重要的类别。在面板这一方面,索尼也是增强了面板方面的技术能力,与三星、夏普合作。 

永田晴康: 

如何成为优秀的“海外战士” 

拥有自我决策力。“远在另一国度,不可能时刻向总部领导汇报、请示。每天都做一点小决定,等于是在锻炼自己。” 

在当地寻求力量支持。1983年,永田在印尼遇到个人危机,依靠的就是印尼当地的代理商。 

 污水处理自营还是外包 将在外,以何自处?

要喜欢你所在的那个国家。你要想在这个地方长期地发展,必须要喜欢这个地方,必须要了解这个地方。 

在这个国家你想学到什么,而不是去教会别人什么东西。 

怎么让自己的企业受到当地人的喜欢。 

在海外和总部沟通的技巧。如果单纯以中国区的名义去跟总部要求或者讨论什么,就变成中国区和总部之间的一个沟通。但是如果你是拿着顾客的要求去跟总部说的话,总部很难拒绝顾客的要求。 

  

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