爱华网如何理解中国市场的复杂性？如何在这个复杂市场做到世界级的执行力？近期，麦肯锡公司全球资深董事、北京公司董事长何杰明（Jimmy Hexter）接受了《中国企业家》的专访，阐述其新书《运营中国》中提出的“世界级执行”的内涵，分析“一洲而非一国”的中国市场的多样性。以下为访谈全文：
《中国企业家》：你形容中国是“一洲而非一国”，市场的复杂性是否是在中国进行“世界级执行”的最大挑战？
何杰明：非常大。中国的各个地区很不一样，客户群也有各自的特点。我们有个例子，中国西南部消费者更倾向于产品的高品质、先进的功能和设计。在全国，29%的人通过电视这种媒体选择产品，而在西南部，则低于这个数字，他们更重视口碑。无论是品牌，还是通路、媒体等，各个区域都有其特色。我们将中国市场划分为11个区域、28个城市。中国有很多不同的区域，可能某个区域会大于欧洲的某个国家，这对CEO的执行大有影响，所以是“一洲而非一国”。跨国公司管中国就像管法国的话，这个思路不对。管理中国就应该像管理欧洲一样，各个地区同样复杂。
《中国企业家》：跨国公司和本土公司在“世界级执行”上各自的优势和劣势在哪里？
何杰明：两者之间的竞争就像是一场赛跑。本土公司在赛跑的起点很有优势，首先是资产优势，人很多，工厂很多，基础设施丰富。其次，本土公司更清楚国情。第三，反应和流程比较快。跨国公司有其全球资源，丰富的资料库和经验，工作流程比较先进，比如消费品宝洁公司很早就投资市场调查，并能将其连接到产品生产上。跨国公司向本土公司学习最多的一个是速度，另外就是找到价格与价值的平衡点。两者中哪个动作比较快，就能在这场赛跑中赢得胜利。
中国将很快成为世界级执行方法的基地。有的跨国公司改善了产品开发方法，降低成本，结果其产品不但满足中国市场，还进行出口，把新的研发流程转移给总部。中国本土公司在某些方面有自己的世界级执行标准，比如研发流程很快，虽然不是特别标准，问题在于如何把自己的执行优势改善成世界级执行标准。
《中国企业家》：对中国的企业家而言，要做好世界级执行最关键的是什么？
何杰明：第一个问题是一个CEO如何确定什么算是世界级执行。中国的CEO所面临的问题是他们的经验都是来自于中国市场，在某些方面是优势，但另一方面他们没有国际经验，他们如何很快了解世界级执行标准，具有世界级的眼光，从而让组织消化、吸收，了解“你不知道你所不知道的”那个部分。
第二个问题是确定优先次序。了解什么是世界级执行，比如，执行精益生产，先进的市场调查，改变产品开发等。人才在其中是最重要的，如果没有适当的人才，如何了解和执行世界级标准，要么请新的人来，要么培训现有的人。比如，平安保险的马明哲请了有跨国公司经验的人，利用这个方法加速世界级执行的速度。中国公司希望通过并购实现国际化，提升执行力，但并购本身是一个选项、评价、谈判、融资、经营等系统化的流程，如何吸收世界级流程和保住被并购公司的人才就很重要。
