爱华网“这次换股，是我一生中最大的一次赌博。但这件事情我必须做，不管用什么样的办法——人一定要解放”
文 | 本刊记者 雷晓宇
只需再来上一根雪茄或者一对手部健身球，他看起来就彻底像个退居二线的江湖大佬了。他穿着一件白色短袖中式对襟衬衫，布料柔软，上面团起朵朵祥云，与世无争的样子，又觉虎虎生风。那副金丝边眼镜在他宽大的脸庞上留下了惟一一道阴影，却并不能让他显得更文雅。单就外表而言，沉默的时候，他不像“少帅”，倒像十里洋场上的“郭老板”，江湖气十足。
这样强势的印象叫人意外。多年以来，无论神州数码的业务如何起跌，郭为的生涯始终犹如一个“失落者”，被定格在这一时刻——7年前的翠宫饭店，众所周知对外宣布联想拆分的时刻——一切就如一位记者的观察：“我那时……只看两个人，一个是杨元庆，一个是郭为，看他们俩的表情。杨元庆意气风发，和小马哥似的，把风衣一抖，往身上一披，志得意满，趾高气扬的，很多记者拿相机追着他拍，一直追到电梯口……郭为当时就强装欢笑。”
当然，那已经是很多年以前的事情了。现在，郭为的办公室门口只写着主人的名字，没有任何头衔。但是人人都清楚，自2007年夏天神州数码两大股东转售股权后，他已经正式从CEO成为董事长，持股10.29%。
这意味着，神州数码实质意义上进入“郭为时代”。但这个时代的开始是要付出代价的。为了从一、二大股东联想控股和GA手里购买股权，郭为以个人的名义从朋友手里借了几千万美元。这当然是他一生中最大的一次赌博——“一辈子可能也就这一次了。”
不过，当他以这样的身份坐在我们面前，回忆当年的联想拆分，还是觉得委屈。“我费了那么多心血，有那么多留恋，可你把我的追求拿走了。”
“不过，已经走出来了。”他又说，“过了那么久，我已经有了自己的天地。”“以前是船长，现在才是船主。”
严格来说，郭为的企业家生涯不过刚刚开始。他说自己“是企业家里少数能看进去枯燥的纯管理理论书籍的人”，他的书柜里也尽是这样的书。只有两本比较出挑，一本《不成咋办？成了办啥？》，一本《四十不惑》。
郭为40岁那年，正好经历神州数码手机业务巨亏的“珍珠港事件”。5年过去了，他说自己“仍然在困惑”。至于未来成与不成，他说自己不去想，“可能因为我们这代人从小受的是极左的英雄主义教育，从进联想的那天起，我就知道自己会把做企业这条道走到黑。”
整个办公室只有一样东西耐人寻味——靠窗的电脑桌上的一副电脑游戏方向盘。这叫人想起他的精神导师柳传志办公室里的一尊铜牛雕塑，上面刻着“蓄势”二字。如果把这两样东西都看做某种象征物的话，也许可以用来解释郭为的人生状态：试图控制局面掌握方向，并且正在蓄势中。
神州数码欲从IT分销商转型为IT服务商，但八年抗战，仍难言成功。郭为当了“真老板”，但他真的“解放”了吗？
以下为郭为自述。
为何要MBO
这么多年，我一直有不安全感。虽然没有不安全到会被撤换，但是老觉得你会被挑战，大家不理解你、董事会不理解你。
神州数码一直在说转型，从分销往IT服务转型。一开始，谈转型那是我们一厢情愿、望梅止渴，包括和我一起二次创业的团队，并不是说所有的人都完全认可这样的一种方案。回过头来看，我也不觉得这个方案是惟一正确的，但是我觉得，既然我们选择了这样一个方案，我们就要坚持去做。
在这样的条件下，你遇到困惑、遇到挫折、遇到风险、遇到一系列问题的时候，团队对你的能力会有看法，投资方股东会有看法，非常难。当然，没有人去直接挑战你，说你不可以这样做，但是会产生一种无形的压力，会使得你很难受。你会觉得你整天都是在一种非常大的陷阱里面，虽没有爆炸，但是随时有可能会爆炸。
最大的引发点就是2003年出现的那次“手机巨亏危机”，那次实际上是爆发了。当你什么事都顺的时候，人家说你也挺威风嘛。只有遇到挫折的时候，那些压力与怀疑的声音会显得很重。只有这时候，我才意识到，过去我是一个将，我不是一个帅。
以前在联想里，我就是一个将。柳总说，你大致就朝着某个方向走吧，那我就朝那个方向做，我只考虑柳总一个人的意见，他觉得对我就对了，我就是战死了，也是对的。因为他指定的方向我去干了，最后成不成他只能说我能力高低，不会说我判断有问题……但是分拆出来后不一样了，我要考虑到方方面面。而作为一个一把手，最重要的是你的决策怎么样，而不是你具体事做得如何。作为一把手，最不舒服、最难受的时候就是别人对你的决定加以挑战的时候。你会觉得，“我都看得很明白了，怎么还要给你解释半天？”所以一个企业里，最大的风险就是不一致性，没有Common Sense（常识、同感），没有Consistency（一致性），他说的事和你说的不是一回事。
转型IT服务，实际上，说好了叫投入，说坏了就是亏损。这时候，董事会、股东、内部管理层是不是能够完全理解？就算没有人去反对这个方案，但是在支持的力度上就会产生一些问题——如果所有的事情都要拿到董事会讨论的话，那我这CEO不是就没有价值了？
也不是董事会的错。如果我自己远离战场，我也会要求我下面的人把未来的事情给我讲清楚，才可以做。但是我作为管理层、执行者，在业务变化过程当中，我确实没有办法完全把它描绘得很清楚。柳总又不亲自掌握整个过程。最终你定的事可能都能够在董事会通过，但是这个时间你耗不起。你会有一种不能当家做主的尴尬。
比如有时候我想，其实，我们的IT服务业用风险投资的方式做可能更好一点，但是你在一个上市公司里面，会受到很多束缚。首先是策略上会非常谨慎，就是不能出事情——这本身和创新就是有冲突的。另外，每年要求你报表透明，要求你利润增长。其实做软件服务在一开始的时候确实需要很大的投入，不像做一些分销的业务，说我只要有流水，我就会产生固定的利润。没有前期的投入怎么可能有后面的回报呢？
去年8月，最后走到换股这一步，我觉得这个是和柳总的理念非常一致的，就是如何让管理者和股东一起承担风险。
人一定要解放特别幸运的是，很多东西我不用跟柳总明白讲，我只要在一个合适的时间跟他点出来，他就会明白，就会支持你去做。
最后我是用正式报告的方式向董事会正式申请的，其实在这之前，提前有半个月左右，我跟柳总是有一点点沟通的。当时他的反应是：很好，你有这样的想法很好。他一点没有震惊，倒是说了一些提醒。他说，你有那么多钱吗？你上哪儿找那么多的钱买股权？当时我问他，究竟是找私人借钱好，还是找机构借钱好？他就给我分析了一下，然后我说，给我一个月的时间想想。
这一个月里，我准备了三种策略。第一，换股。第二，把神州数码分拆，一个专门做分销，一个专门做服务。第三，把神州数码的分销部分卖给跨国公司。后来，这三种策略都跟柳总说了，他支持第一种。因为拆开是一个很痛苦的事情，不能拆开，如果拆开，品牌就没有了，影响力就没有了。
我也琢磨过，柳总之所以会同意，也是因为联想控股要做投资了，如果他不去做投资，我想他肯定也舍不得。他要做投资，最主要是缺钱，他缺钱，你就给他钱。而且从某种意义上讲，神州数码的回报肯定不如长期做投资的回报高。这个股票，那么多年，一年就是涨一点点，他如果做投资的话，可能有8倍、10倍。
当时他就说了，如果杨元庆愿意提出来的话，他也支持。其实杨元庆可能也想做，但是他盘子太大了。
同时他也觉得，也许这是我们大家最后解决问题的办法。因为你要让股东放心——我把我的钱、我的命都搭上了，我再做(转型服务)这样的决策你有什么怀疑呀？我不会跟我自己过不去嘛，如果我就是一个打工的，随时会出局，那才可疑。我以个人名义向私人朋友借了几千万美金，这是很大的压力。但是，我要让投资者觉得，我把个人未来所有的财富都放在这个上面了。在新投资者的选择上，当时因为这件事要做得非常保密，因此我们就不可能找外边的人，所以就找了弘毅来帮我们。其实也是非常快的，不会超过一个月。我也更倾向于找我更熟悉的人，即使是吵架我觉得大家也能吵得明白。这些资本能够带来非常大的新价值。神州数码未来做投资并购会是一个很大的方向。
其实从我个人性格上，我觉得承诺越少越好，把事情做好了再说。但是这次，做上股东之后，我背上了一个更大的承诺。我惟一可以自我安慰的是说，哪怕做错了，反正我也是自负盈亏，不会让别人觉得我是有意的欺骗或者是成心怎么样。
做子公司和独立，各有各的好。在联想下面的时候，它可以保护我。现在出来了，就像一个孩子长大了搬出去住，虽然吃喝没人料理了，可也不用老担心几点回家了。
还在联想的时候，有一年，一个杂志给我发了一个“优秀职业经理人奖”。柳总就不高兴，说我们都是企业家，怎么成职业经理人了。这话很对，不想做船主的船长不是好船长。很早我就知道，我这个人的归宿就是做一个企业，做企业家。
这次换股，是我一生中最大的一次投资，或者说赌博，可能一辈子也就这么一次了。但是没有别的路好走。如果我换跑道的话，第一对不起这些投资人，柳总这么培养我，希望我好，第二也没办法跟我的员工交代，大家同在一个公司，你自己跳船跑了。所以，这件事情我必须办成，不管用什么样的办法——人一定要解放。
这次换股，对我个人当然是个解放。这个解放花了6年，可能太长了，但是人一定要解放。
我上中学的时候，当时有流行歌曲进来了。老师定义了一下，说歌曲分成三类：一类叫红色歌曲，就是过去咱们唱的三大纪律八项注意，一类叫黄色歌曲，就是邓丽君的，剩下的叫蓝色歌曲，就是校园民谣。他说黄色歌曲我们就不要唱了，蓝色歌曲还是可以唱唱的。
其实这完全是他杜撰出来的，既应付学校，又让学生能够接受。你说这是不是一种人性的进步？其实我们再回过头来看，今天我们很多事情就是这样一步一步进步的。中国最后走到社会主义市场经济，实际上就是一次党代会改革一次，一次党代会改革一次。为什么不第一次就提出来搞社会主义市场经济呢？这和个人的解放一样，是个渐进的过程。
委屈和忠诚我对联想有难分难舍的忠诚。我最早是做市场、做公关的，从品牌的设计一直到注册……我花了很多的心血，也确实做了很多大家都不愿意做的事情。我确实很希望它好，希望它长得更大，就像现在这样，成为世界500强。
于是拆分的时候，有一种委屈。就像养一个小孩一样，养大了，突然被别人给抱走了。我花了那么多心血，那么留恋，可你把我的追求拿走了，心里是很不舒服的。这个我没跟人说过，就是放在心里。后来有一段时间，我就有点矫枉过正的心态，要把神州数码做成一个不一样的联想，想要尽可能地减少这种情结。
但是，舍不掉。有些东西，时间越长，越舍不掉。一直到今天，我还是有非常浓的联想情结。老有人说，郭为你应该摆脱联想的感情包袱，可我觉得，神州数码现在最大的核心竞争力还是老联想时期的文化。也许最后我们真的成为联想发展过程中的活化石，那我觉得我还挺伟大的。我担心的是我做不成这样的活化石。
柳总算是我人生当中的第一个、也算是改变我人生走向的一个偶像。我一毕业就到公司，特别幸运的是在一开始就是给他跑腿，他到哪我到哪。现在我才能体会到，现在80后跟我们的交流，和我那时候跟柳总的交流差不多。实际上他看你就是一个孩子。
我上个礼拜还和柳总见面聊天。他对我来讲是精神上的教父，我会把我很多的不舒服、不成熟的东西跟他讲。当然，现在我们更多的是类似于精神层面上的交流，而不是具体的事情该怎么做。其实这是一种情感上的依赖，觉得不跟他说说老觉得没谱，因为也不知道找周围的什么人交流。现在自己做了企业，反过来看，我觉得他们在他们那个时代太了不起了，他们的思想境界、他们的方法论，那真是了不起。
柳总这一代人实际上是两栖作战。一方面在市场上要和跨国公司、同行竞争。另一方面，在中国改革开放过程中，很多制度是有待改革的，他还要去和这点互动。这个互动当然有多种形式，一种是通过各种各样的舆论去引导，另外跟政府建立一定的关系，来改变制度本身的安排，通过自己的实践证明以前的制度是错误的，从而使很多制度进行改变。我觉得这是他们非常伟大的地方——他们是非常容易受伤的，甚至牺牲的，但是柳总他走出来了。当然直到现在，柳总始终还是面临着一个接班人的问题。其实(控股公司总裁)那不是一个太容易干的活。到底选谁，那是柳总的事儿了。选不选我，这个我哪里会知道。我不太可能了，因为我们已经变成现在这样的一个资本结构了，再说从能力上，我也不具备。
