七十年代那场战争 那场历时四年的“宫变”



    雷士照明董事长吴长江至今仍坚持认为,企业初创期必须集权,推崇个人英雄主义和一言堂 

    文 | 本刊记者  齐飞

    2008年,雷士照明动作频仍,这家中国最大的商业照明企业3年悄无声息后再起波澜。

    上半年,高盛投资4000万美元入股雷士,成为后者的第三大股东。在高盛开出让人无法拒绝的价格之前,美林证券和飞利浦都曾提出入股雷士。高盛的到来客观上“叫停”了雷士本已于2007年底启动的上市程序。不过惠州雷士光电科技有限公司董事长、总经理吴长江并不担心:“时机成熟了机构股东自然会推动上市。”

    几乎在引进高盛投资的同时,雷士采用“现金+股权”的方式全资收购了亚洲最大的光源生产企业——浙江江山三友电子有限公司,进一步完善了产业链。

    2007年雷士的销售额达20多亿元,目前在全国拥有近3000家品牌专卖店,这种雷士首创的由经销商投资店面、雷士负责装修的“贴牌”式专卖店业已风行全国,节约成本的同时也大大提升了品牌知名度。2008年,雷士将这种模式复制到国外市场,在东南亚、澳大利亚、俄罗斯、印度,都能见到雷士的专卖店。雷士还收购了英国当地的一家贸易公司,做好了进军欧洲市场的准备。

    扩容了资金管道、完善了产业链条、扩大了营业规模,坐在雷士“第一把交椅”上的吴长江踌躇满志。不过,罕为外人所知的是,雷士照明刚刚从一场消耗巨大的内乱中走出。

    三年前的春天,在广州凤凰城大酒店,雷士照明当选第五届中国企业“未来之星”。当选“未来之星”让吴长江成为照明行业炙手可热的人物,但没想到,这被吴的创业伙伴视作“大出风头”。“面子”问题成为导火索,最终引发了2005年底的“宫廷政变”和“雷士三兄弟”分家的结局。

    1998年底,吴长江离职创业,推出自主品牌“雷士”。吴长江拉来两位中学同班同学“入伙”,A同学时任广东惠州某国企的总经理,B同学在成都某电器公司任销售主管。三个人既是多年的“哥们儿”,彼此信任,又有各自的行业背景和资源,在吴长江看来,这是最佳创业组合。100万元注册资金,三个股东,A、B两人股份合计占55%,吴占45%——这是吴长江自己的意思:“如果今后我一意孤行,你们俩可以制约我。”

 七十年代那场战争 那场历时四年的“宫变”

    “制约”出现在2001年。作为副总经理的B向董事长、总经理吴长江提议:自己出任常务副总经理,要求各部门先向他汇报,他再向吴长江汇报。此事被吴长江拒绝,老同学之间的关系裂痕开始隐现,各种争吵、扯皮日渐增多。到了2003年,吴长江决定“以退为进”,辞去总经理,只担任董事长,负责财务和人事。而在B掌权的2003年,雷士的增长速度由每年100%左右下降到50%。2004年初,三个老同学召开“董事会”讨论2004年的销售目标,以“竞标”方式“竞选”总经理,吴长江直接报出“6个亿”,B不敢接招,于是吴长江重夺总经理之位。为了缓和与另外两位股东的关系,吴长江把公司股份一分为三,A、B二人都很满意。2004年是和谐的一年,雷士也奠定了行业中的领先地位。

    吴长江随后在“照明行业十大杰出人物”评选中排名首位。他事后反思,自己一直是把“雷士”与“吴长江”划等号的。这种在日常生活中流露出的“自得”情绪,触动了另外两位老同学的敏感神经。

    近乎“独裁”的领导方式还源于外界“认可”与内部“不认可”的强烈反差。吴长江在与其他企业家交流的过程中,大多得到积极正面的反馈,外界认可他的经营思路和理念。“刚开始他们俩说我,我还反省是不是自己错了?后来我发现,业界都认可我,只有他们俩不认可我。”

    到了2005年11月,三位股东之间蓄积已久的矛盾终于爆发。吴长江事后承认是自己先“违规”,没听取另外两位股东的意见,在企业管理上擅作主张、一意孤行。但由于三人之间分歧太大,“宫变”已不可避免。率先发难的是吴长江,他再度使出“撂挑子”的招数,本想将对方一军,但对方竟然同意他辞去总经理,吴长江只得收拾东西准备走人。就在这时,500多名经销商、供应商骤然云集雷士总部“逼宫”,要求吴长江复位,否则“不玩了”。眼见吴长江及其支持者与自己势同水火,A、B两人感到无力回天了。

    一个星期后,A、B决定退出雷士,同时向吴长江提出了苛刻的补偿要求:分两笔付清1.6亿元“分手费”。其中2005年底付1亿元,2006年6月付6000万元。吴爽快答应,他形容自己夺回雷士的感觉就像离婚过程中争得了孩子的抚养权,至于其他代价,“倾家荡产都可以”。

    这时,吴长江陷入了创业以来的最低谷:惠州雷士工业园刚刚投入建设不久,公司的账面上只有几千万元,资金缺口高达1个多亿。眼看资金链就要断了,吴长江的“朋友们”纷纷出手相助:供应商不再向雷士催款,经销商提前把销售收入打到雷士账户。然而光靠“周转”显然不能解决全部问题,借钱也是杯水车薪,吴长江只得考虑“融资”了。

    当选《中国企业家》“未来之星”一个月后,时任摩根士丹利直接投资部执行董事的刘海峰拿着《中国企业家》杂志找到吴长江,想和这家“未来之星”谈谈投资入股的事。虽然投资未果,软银亚洲信息基础投资基金(SAIF)接踵而来,并迅速与“等钱救命”的吴长江谈妥条件。2006年4月,SAIF出资2200万美元入股雷士照明,“雷士工业发展有限公司”重组后更名为“雷士光电科技有限公司”。吴长江回头看这次融资,坦承自己当时“没经验”,企业估值偏低,让软银占了大便宜,但融资挽救了悬崖边的雷士,吴长江得以休养生息,重新振作。

    2008年引进高盛后,吴长江仍是第一大股东,软银、高盛分列二、三位。表面看,两家投资机构“取代”了“分家”之前的两位老股东,实际上公司的法人治理结构彻底改变了。“融资前企业比较人性化,比如员工家属生病,公司会借钱给他,现在不行,借钱只能私人借。这就是制度的力量。”吴长江感慨。

    吴长江是个性情中人,他对自己的评价是:好学、包容、感情用事、哥们义气。他至今仍坚持认为,企业初创期必须集权,推崇个人英雄主义和一言堂。“就像在高速路开车,不可以随便抢方向盘,你坐副驾驶,就要规规矩矩坐在那里,哪怕是你买的车”。引进风险投资后,吴长江的认识更进一步,他不追求绝对控股,但要求董事会章程上必须写清楚“谁说了算”,他要通过法律形式赋予自己绝对的权力。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/309020.html

更多阅读

沈阳记忆——上世纪七十年代末至九十年代的照片七 九十年代

这一生中,有多少往事变成了故事,有多少记忆变成了回忆,要经历怎样的聚散,才能够读懂缘分的意义,是珍惜。谁是你心上的疼,谁是你忘不了的情,谁是你醒不了的梦。……(此话源于网络)这些年在网上看到了一些反映沈阳七十年代末——九十年代中后

火红的年代七十年代组图 火红的年代电影完整版

目录一、主贴二、工业三、农业、林业四、部队五、科学、教育六、卫生、环保七、妇女、儿童八、体育九、文化十、领导、领袖十一、其它选自1972年——1977年15本《人民画报》《解放军画报》。一.主贴

七十年代典范组合?Boney?M_ 90年代韩国组合

Boney M前西德的波尼M (Boney M)演唱组是七八十年代十分受人瞩目的一个演唱组,乐队成员来自四面八方,有的来自西印度群岛,有的来自牙买加。制作人是弗朗可.菲林(Frank Fariam)。1977年他们以一曲“Daddy Cool”红极一时,从欧洲演出到美

六七十年代朝鲜经济竟然比肩日本超越中国? 朝鲜70年代

六七十年代朝鲜经济竟然比肩日本超越中国?来源:爱历史早在1959年中宣布将提前完成五年计划时,金日成就提到1960年将成为“休养年”,尽管没有进行解释。8月中旬劳动党中央常委会公报称1960年为缓冲期,即调节和整顿经济,准备执行第二个五

声明:《七十年代那场战争 那场历时四年的“宫变”》为网友疒態浪痞分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除