爱华网雷士照明董事长吴长江至今仍坚持认为，企业初创期必须集权，推崇个人英雄主义和一言堂
文 | 本刊记者 齐飞
2008年，雷士照明动作频仍，这家中国最大的商业照明企业3年悄无声息后再起波澜。
上半年，高盛投资4000万美元入股雷士，成为后者的第三大股东。在高盛开出让人无法拒绝的价格之前，美林证券和飞利浦都曾提出入股雷士。高盛的到来客观上“叫停”了雷士本已于2007年底启动的上市程序。不过惠州雷士光电科技有限公司董事长、总经理吴长江并不担心：“时机成熟了机构股东自然会推动上市。”
几乎在引进高盛投资的同时，雷士采用“现金＋股权”的方式全资收购了亚洲最大的光源生产企业——浙江江山三友电子有限公司，进一步完善了产业链。
2007年雷士的销售额达20多亿元，目前在全国拥有近3000家品牌专卖店，这种雷士首创的由经销商投资店面、雷士负责装修的“贴牌”式专卖店业已风行全国，节约成本的同时也大大提升了品牌知名度。2008年，雷士将这种模式复制到国外市场，在东南亚、澳大利亚、俄罗斯、印度，都能见到雷士的专卖店。雷士还收购了英国当地的一家贸易公司，做好了进军欧洲市场的准备。
扩容了资金管道、完善了产业链条、扩大了营业规模，坐在雷士“第一把交椅”上的吴长江踌躇满志。不过，罕为外人所知的是，雷士照明刚刚从一场消耗巨大的内乱中走出。
三年前的春天，在广州凤凰城大酒店，雷士照明当选第五届中国企业“未来之星”。当选“未来之星”让吴长江成为照明行业炙手可热的人物，但没想到，这被吴的创业伙伴视作“大出风头”。“面子”问题成为导火索，最终引发了2005年底的“宫廷政变”和“雷士三兄弟”分家的结局。
1998年底，吴长江离职创业，推出自主品牌“雷士”。吴长江拉来两位中学同班同学“入伙”，A同学时任广东惠州某国企的总经理，B同学在成都某电器公司任销售主管。三个人既是多年的“哥们儿”，彼此信任，又有各自的行业背景和资源，在吴长江看来，这是最佳创业组合。100万元注册资金，三个股东，A、B两人股份合计占55％，吴占45％——这是吴长江自己的意思：“如果今后我一意孤行，你们俩可以制约我。”
“制约”出现在2001年。作为副总经理的B向董事长、总经理吴长江提议：自己出任常务副总经理，要求各部门先向他汇报，他再向吴长江汇报。此事被吴长江拒绝，老同学之间的关系裂痕开始隐现，各种争吵、扯皮日渐增多。到了2003年，吴长江决定“以退为进”，辞去总经理，只担任董事长，负责财务和人事。而在B掌权的2003年，雷士的增长速度由每年100％左右下降到50％。2004年初，三个老同学召开“董事会”讨论2004年的销售目标，以“竞标”方式“竞选”总经理，吴长江直接报出“6个亿”，B不敢接招，于是吴长江重夺总经理之位。为了缓和与另外两位股东的关系，吴长江把公司股份一分为三，A、B二人都很满意。2004年是和谐的一年，雷士也奠定了行业中的领先地位。
吴长江随后在“照明行业十大杰出人物”评选中排名首位。他事后反思，自己一直是把“雷士”与“吴长江”划等号的。这种在日常生活中流露出的“自得”情绪，触动了另外两位老同学的敏感神经。
近乎“独裁”的领导方式还源于外界“认可”与内部“不认可”的强烈反差。吴长江在与其他企业家交流的过程中，大多得到积极正面的反馈，外界认可他的经营思路和理念。“刚开始他们俩说我，我还反省是不是自己错了？后来我发现，业界都认可我，只有他们俩不认可我。”
到了2005年11月，三位股东之间蓄积已久的矛盾终于爆发。吴长江事后承认是自己先“违规”，没听取另外两位股东的意见，在企业管理上擅作主张、一意孤行。但由于三人之间分歧太大，“宫变”已不可避免。率先发难的是吴长江，他再度使出“撂挑子”的招数，本想将对方一军，但对方竟然同意他辞去总经理，吴长江只得收拾东西准备走人。就在这时，500多名经销商、供应商骤然云集雷士总部“逼宫”，要求吴长江复位，否则“不玩了”。眼见吴长江及其支持者与自己势同水火，A、B两人感到无力回天了。
一个星期后，A、B决定退出雷士，同时向吴长江提出了苛刻的补偿要求：分两笔付清1.6亿元“分手费”。其中2005年底付1亿元，2006年6月付6000万元。吴爽快答应，他形容自己夺回雷士的感觉就像离婚过程中争得了孩子的抚养权，至于其他代价，“倾家荡产都可以”。
这时，吴长江陷入了创业以来的最低谷：惠州雷士工业园刚刚投入建设不久，公司的账面上只有几千万元，资金缺口高达1个多亿。眼看资金链就要断了，吴长江的“朋友们”纷纷出手相助：供应商不再向雷士催款，经销商提前把销售收入打到雷士账户。然而光靠“周转”显然不能解决全部问题，借钱也是杯水车薪，吴长江只得考虑“融资”了。
当选《中国企业家》“未来之星”一个月后，时任摩根士丹利直接投资部执行董事的刘海峰拿着《中国企业家》杂志找到吴长江，想和这家“未来之星”谈谈投资入股的事。虽然投资未果，软银亚洲信息基础投资基金（SAIF）接踵而来，并迅速与“等钱救命”的吴长江谈妥条件。2006年4月，SAIF出资2200万美元入股雷士照明，“雷士工业发展有限公司”重组后更名为“雷士光电科技有限公司”。吴长江回头看这次融资，坦承自己当时“没经验”，企业估值偏低，让软银占了大便宜，但融资挽救了悬崖边的雷士，吴长江得以休养生息，重新振作。
2008年引进高盛后，吴长江仍是第一大股东，软银、高盛分列二、三位。表面看，两家投资机构“取代”了“分家”之前的两位老股东，实际上公司的法人治理结构彻底改变了。“融资前企业比较人性化，比如员工家属生病，公司会借钱给他，现在不行，借钱只能私人借。这就是制度的力量。”吴长江感慨。
吴长江是个性情中人，他对自己的评价是：好学、包容、感情用事、哥们义气。他至今仍坚持认为，企业初创期必须集权，推崇个人英雄主义和一言堂。“就像在高速路开车，不可以随便抢方向盘，你坐副驾驶，就要规规矩矩坐在那里，哪怕是你买的车”。引进风险投资后，吴长江的认识更进一步，他不追求绝对控股，但要求董事会章程上必须写清楚“谁说了算”，他要通过法律形式赋予自己绝对的权力。
