爱华网1997 李嘉诚
之所以把李嘉诚评作1997年年度企业家，相当程度上，是可以迎合1997年香港回归的大主题。事实上，把李放到这30年中的哪一年都可以大写特写。一方面，李嘉诚领导的长和系每一年都有令人赞叹的业绩，终成名副其实的商业帝国，其中包括李嘉诚出于政治敏感而果断挺进大陆；另一方面，李的伟大并不止于他所创造的巨额财富。2006年，李嘉诚宣布未来将捐赠个人财产的三分之一约500亿港元至李嘉诚基金会，用作公益慈善。此前，李的成立于1980年的基金会已经向香港和内地捐赠近80亿港元，其中64%用于内地的助教兴学、医疗扶贫、文化体育事业。
对于这样的人，聆听他的教诲比歌颂或者分析他有意义得多：
我从不间断读新科技、新知识的书籍，不至因为不了解新讯息而和时代潮流脱节。
即使本来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量去攻，而不是随便去赌一赌。
假如今日，如果没有那么多人替我办事，我就算有三头六臂，也没有办法应付那么多的事情，所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我的哲学。
你们不要老提我，我算什么超人，是大家同心协力的结果。我身边有300员虎将，其中100人是外国人，200人是年富力强的香港人。
有钱大家赚，利润大家分享，这样才有人愿意合作。假如拿10%的股份是公正的，拿11%也可以，但是如果只拿9%的股份，就会财源滚滚来。
不义而富且贵，于我如浮云。是我的钱，一块钱掉在地上我都会去捡。不是我的，一千万块钱送到我家门口我都不会要。我赚的钱每一毛钱都可以公开，就是说，不是不明白赚来的钱。
当你作出决定后，便要一心一意地朝着目标走，常常记着名誉是你的最大资产，今天便要建立起来。
我个人对生活一无所求，吃住都十分简单，上天给我的恩赐，我并没多要财产的奢求。如果此生能做多点对人类、民族、国家长治久安有益的事，我是乐此不疲的。
我的钱来自社会，也应该用于社会，我已不再需要更多的钱。我赚钱不是只为了自己。为了公司，为了股东，也为了替社会多做些公益事业，把多余的钱分给那些残疾及贫困的人。
过去六十多年的工作，沧海桑田，但我始终坚持最重要的核心价值：公平、正直、真诚、同情心，凭仗努力和蒙上天的眷顾，循正途争取到一定的成就。我相信，我已创立的一定能继续发扬；我希望，财富的能力可有系统地发挥。
我们要同心协力，积极、真心、决心，在这个世上散播最好的种子，并肩建立一个较平等及富有同情心的社会，亦为经济、教育及医疗作出贡献；希望大家抱慷慨宽容的胸怀，打造奉献的文化，实现我们人生最有意义的目标，为我们心爱的民族和人类创造繁荣和幸福。
（刘建强）
1月，国家电力公司成立。
9月，苗圩从原机械部调任东风公司党委书记，他力主东风跳出山沟，走向国际化。
1998 张朝阳
1998年2月25日，搜狐在中国大饭店地下室宣布成立，发布会的经费来自北京牛栏山酒厂，这家酒厂投放了搜狐网历史上第一个广告，价格是5万元。此时，张朝阳已经从美国回国投身互联网创业两年，在创立搜狐之前，他注册的爱特信公司只做了两件事，一是融资，一是探索中国互联网模式。
搜狐副总编国庆临至今记得张朝阳在1997年面试自己的情景：当他穿着结婚时买的西装走进办公室时，张朝阳背对着他，把脚翘在桌上翻看简历，10分钟对话之后，张朝阳说，“你来上班吧！”在此之前，国庆临压根不知道这家公司靠什么赚钱来发工资，他来求职只是因为公司离家很近，而且薪水也不错。事实上，在此后很长一段时间内，不仅国庆临不知道搜狐靠什么赚钱，就连公司老板张朝阳也不知道。在国企工作的国庆临从一开始就感受到了这家小公司的不同，首先是不称呼老板叫张总，而是叫Charles，为此，国庆临还别扭了一阵，后来，Charles开始给员工普及概念，国庆临于是知道了互联网、IPO、纳斯达克以及期权是怎么回事。
Charles Zhang不仅要对员工布道，还要向客户和政府官员解释互联网是什么，“他讲互联网是怎么回事，互联网广告是怎么回事，哪怕是讲给一个愿意来听的小业务员。”国庆临回忆。因此，政府部门早期针对互联网的一系列规章制度里，有不少都是在与张朝阳座谈后才得以制定。2008年是搜狐创立10年，张朝阳在沉寂多年之后依靠出色业绩重振声威，回忆同时代的互联网创业者时，他对《中国企业家》说：“到今天，只有我没被干掉！”
国庆临还清晰地记得当年的情况，“1998年有这么一说，和互联网相关的报道如果缺了张朝阳和搜狐，这文章就没法看。”
（林涛）
11月，马化腾与张志东合作，在深圳注册了深圳的腾讯计算机系统有限公司，决定开发一个中文ICQ软件；
长虹为了遏制对手，从当年8月份起大批量购进彩管，到年末，长虹库存达到77亿元。在这一年，中国彩电行业踏上由盛转衰的拐点，也是在这一年，长虹主业收入锐减4亿元。
1999 牛根生
牛根生，一个在食品产业里最具代表性的民营企业家。他的创业史充满了传奇和争议色彩。1999年，牛根生在“无奶源、无工厂、无市场”的窘境下、在“老东家”伊利的卧榻之侧创立了蒙牛。在蒙牛的刺激下，原本平静的中国奶业开始走向一个精彩纷呈、话题不断的产业时代。在许多人眼中，牛根生是一个汇聚了精明、权谋、豁达、表现欲等特点的混合体，而他出人意料的捐款辞任等行为、财散人聚等说法又为人们研究他提供了多种维度。
《中国企业家》：你认为在企业家阶层的进化史中，你处于一个怎样的节点？
牛根生：我认为中国企业负责人进化史的主脉是两条线，一是“操作线”，做事、做牌、做人；一是“精神线”，求财、求名、求责。初期的企业负责人是以做好企业的各项事务为主的，是生产导向；中期的企业负责人是以做好企业的品牌为主的，是市场导向；后期的企业负责人是在以人为本的基础上以经营好企业内外的两大人心为主的，是责任导向。进化史可以概括为三个阶段，一是“己本位”阶段，特点是自我中心主义，“做事、求财”，就是赚钱。二是“企本位”阶段，特点是企业利益最大化，“做牌、求名”，我即企业，企业即我。三是“公本位”阶段，特点是追求全社会各类人群的多赢，“做人、求责”，积极承担社会责任。我认为中国企业负责人只有进化到第三个阶段，才能称得上是真正意义的企业家。
我们早在2003年就提出了“企业生态圈理论”，这个生态圈是包含社会利益、公众利益在内的一个巨大的开放式循环体系。2005年我捐出了全部股份创立“老牛基金会”，2007年所捐股份的市值已经突破40亿元。我认为，我已经步入了“公本位”阶段。走到这一步，一半是历史推动的，一半是自己推动的。
在企业家之间区分共性与个性是一件困难的事，我说不出自己有什么“最大的不同”，只能说自己有一些突出的个性。比如，“散财”这种行为在许多人身上是偶然行为，在我身上则是一种根深蒂固的习惯，我从童年时就开始散财，在国有企业时也是散财，创办民营企业后更是散财；又如我的价值观就是“共赢”，我办企业不光是为自己或者某一群人，是有更大的使命感。通过自己的努力“能让更多的人幸福和快乐”，这是我一生追求的目标。
《中国企业家》：你认为最重要的一个时刻是什么时候？如果你能够重新回到这个时刻，你会对当时的自己说什么？
牛根生：我认为最重要的时刻是1999年8月大家集股1000万的时候。这是一个历史时刻，它有三个方面的意义：第一，它是对我在国有企业服务16年的一次“盖棺论定”，说明我在那16年里奉行的“财聚人散，财散人聚”的经营哲学是正确的，否则现在两手空空，不会聚来这么多的人和钱。第二，它标志着日后给中国乳业带来巨大变化的蒙牛诞生了。第三，我感觉肩上的担子更重、责任更大了。
如果还能重新回到那个时刻，我会对自己说，老厂长孙有亮拿来的那50万元不必退回40万元，经销商陈和义拿来的那28万元也不必只留下10万元，许许多多的入股款都可以收下，集一亿股也不存在大的风险。这样，因蒙牛而受益的人会更多。
《中国企业家》：你曾经面临的最大困难是什么？这个困难是企业家将不得不永远面临的难题，还是历史的原因？
牛根生：我曾经面临的最大困难是部分坏人破坏企业。比如2004年的投毒恐吓事件，2008年的三聚氰胺事件，都差点置企业于死地。这将是食品企业永恒面对的一个难题。食品安全人命关天，消费者首先要保证自身的绝对安全，这是压倒一切的“第一天条”。因此，不管是企业自身犯错，还是坏人恶意捣乱，都有可能给企业带来生死危机。
《中国企业家》：这些年来，对你经营企业影响最大的是什么？
牛根生：对我经营企业影响最大的是文化理念，是价值观。我的价值观就是“乐于分享，追求共赢”，在企业文化建设中，这个价值观又体现在两句话中，一是“小胜凭智，大胜靠德”，二是“财聚人散，财散人聚”。
有一个人对我影响很大，就是我的养母。她曾是国民党一个干部的太太，素质很高，我的启蒙老师就是她。那时候，白天老师教育我们地主有多么坏，资本家有多么不好，晚上回到家妈妈告诉我不是那样的，资本家怎么样对待每一分钱、怎么样关心工人，工人干得好能把生意做好。她和老师讲的是两回事儿。那时候，我就想除了马克思主义，我们还应该多学习凯恩斯主义。
《中国企业家》：你认为中国企业家阶层距离成熟还有哪些方面需要完善？
牛根生：要走向成熟，中国企业家阶层要处理好“六大关系”。一是处理好“领导”与“管理”的关系。企业家有领导型，也有管理型，领导型的特点是“解放人”，管理型的特点是“约束人”，前者最终体现为员工的自我管理，后者最终体现为员工的被动管理。现在是互联网时代，是“财富不在口袋里而在脑袋里”的时代，经营失败的公司往往是管理过度的公司，只有先做到解放人，才能最终做到解放生产力。二是处理好“能人”与“制度”的关系。企业家都是能人，但他不能只想一代人的事，他要想子孙万代的事，因此，他不能让企业过度地依赖自己，也不能让企业过度地依赖天才，企业不可以遇到天才则生、遇到庸才则死，而要建立一套科学的体制、机制与制度，让庸才能够像天才一样地翩翩起舞。三是处理好“制度”与“文化”的关系。制度不是万能的。制度管“行”，文化管“心”，不仅包括企业内部的人心，而且包括整个社会的人心。从古到今，得人心者得天下，“经营人心”是企业文化最重要的工作，也是企业家最重要的工作。四是处理好“做人”与“做事”的关系。有句话说得好：“做事的公司做不大，做人的公司做不小。”企业家的大部分时间要花在“做人”上。五是处理好“企业”与“社会”的关系。企业是整个社会生态圈中的一环，要做好企业，功夫在企业外，只有承担大责任，才能成就大品牌。六是处理好“民族”和“世界”的关系。在全球化的今天，任何一个企业既是本民族的，也是全人类的，既要扎“民族根”，也要扎“世界根”，只有向全人类开出灿烂的“世界花”的企业，本民族也才有机会更多、更久地闻到它的花香。
(孙欣)
7月，胡茂元成为上海汽车工业（集团）总公司总裁，开始着眼国际扩张；
中美就中国加入WTO问题发表联合声明。
2000 柳传志
2000年，柳传志酝酿有时、精心策划的两起运作先后浮出海面。一是联想管理层多年来在联想35%的分红权变身为股权，一是联想分拆，电脑与分销业务分道扬镳、各寻发展，而各自领头坐在首骑上的，正是柳传志常年物色、考察的两大“少帅”：杨元庆与郭为。
一刀下去是“产权”、一刀下去是“接班人”，两刀起落间还彼此有着呼应，既稳且准地为联想发展中的战略隐患给出解决方案。这就是柳传志。也许在技术与管理创新方面，柳还不是同侪里的登峰造极人，但其高明的战略能力，几无人不为之叹服。而联想这艘大船，也得以成功穿越这二十多年的激流险滩。
关于中国企业家的成长
《中国企业家》：周其仁教授说过，改革开放30年最大的结果之一是企业家阶层整体性的浮现与成长。你怎么看这个观点？
柳传志：中国的市场和劳动力资源还有很大发展潜力，而这两大潜力的发掘都要靠企业和企业家。打个比方，企业家就是阿拉伯数字的“1”：后面的“0”越多，中国的经济力量就越大，但如果前面没有一个“1”来带动，就无法成立。
《中国企业家》：那你怎么来划分这30年来兴起的中国企业家的代际？
柳传志：第一批企业家看到了改革开放初期政策文件里透出的新机会，意识到原来是可以做企业的。通过进入市场后跟跨国企业的竞争，中国民营企业得以深刻理解企业管理。这些通过对政策变化、环境变化的敏感来致富的企业多数是做房地产、进出口投机、外汇生意的。后来中国有了股市，一些企业与个人又在股市上延续这种发展途径。
从小制造业起家也是中国民营企业的另一类。最典型的就是浙江、广东东莞一带的企业，它们一开始靠减低管理成本的费用来扩大利润，产品质量也参差不齐，后来慢慢才走上正途。
中关村的一些企业，算作第三种类型。最早它们也是在计划转向市场之初，将高科技产品、设备进口回来买卖，随后自己通过技术的突破参与制造。联想应该属于这个类型中的典型。后起的一些如阿里巴巴、百度也是典型的第三类高科技企业，当然，它们属于新生代，不需要再经历联想创业之初那样的过渡期。
《中国企业家》：具体到联想，你认为联想的盈利方式从原始的进出口贸易转型到品牌制造乃至高科技，是源于天生的基因还是偶然性？
柳传志：没有偶然性。中国一些做企业的知识分子，包括我们在内，做企业实际是想体现人生的价值，而不仅仅是挣活命钱。就算做再小的一个企业，当发现自己有才能、有能力把一件事做好以后，会渴望追求更大的价值，于是往前走。我觉得我天生有这个基因。包括鲁冠球、马云、牛根生等企业家，我看都有这种基因。这种追求到后来演化成通过把企业做好，对民族、对社会做出贡献。
《中国企业家》：但是企业家传统在中国是一度被中断的，外界有什么因素影响到你，以至于你立志要把这个传统继续下去呢？
柳传志：我想最有影响力的人还是邓小平。邓小平说可以通过改革让一部分人先走上致富的道路，我觉得这个给我们的空间很大，一下让我们觉得生活有了光彩和希望。邓小平展现了一个大人物的力量，他把中国带到了中国完全没想到的路上来。
第二个对我影响的是中国科学院，周光召院长在科学院里走“一院两制”的道路，给我们机会，希望我们通过科技改革把高科技变成生产力，这是给我们竖了旗帜和方向。
还有我父亲，他都那么大年岁了（63岁去香港创办中国专利代理公司），都敢走，我可能也带有这种遗传性基因。
《中国企业家》：上世纪80年代初开始创业的很多企业家，在这30年中都以各种方式“消失”了，像禹作敏、牟其中、马胜利、步鑫生……，而你、王石、鲁冠球、张瑞敏等人则“幸存”下来，你自我分析“幸存”的原因是什么？
柳传志：有机遇的方面，更多的我觉得可能还是对政治、哲学、经济的注意。研究过历史的，就不会太张狂，不会在某一个局点上抓住不让。山再高大也千万别狂，当年我见过中关村一些狂得不得了的企业，到今天就不在了。
我们有一个说法，联想就像一个线路板，线路板上有1万个元器件，但如果每个元器件的寿命是1万个小时，线路板的平均寿命也就只有1个小时（每个元器件可能坏在第1小时，也可能坏在第2个小时，风险分摊之后，电路板的整体寿命就会缩短）。说明什么呢？企业大了，事就多了。只有每个元器件的寿命都延长到100万小时，线路板的寿命才能是100小时。所以，企业所有成员都要谦虚谨慎、别在改革中犯致命错误才可以。人的目的不是光要活着，要继续往前走，就还得把这关系掌握好。
我觉得能做大事的企业家，会主动关心历史。就算我不做企业，我也有足够的兴趣去研究这些事——中国的近代史特别是共产党领导下的历史和变化。我绝不是什么有“政治家”色彩的企业家，只是对历史、政治、哲学感兴趣，如果你做企业不研究这些事，企业本身会有危险。
我想新一代的、做大企业的人都会有以史为镜的意识。比如牛根生、马云、南存辉，他们对这些事也是很有研究，都明白什么时候该说话，什么时候不该说话，该说的事有没有弄得足够明白。
《中国企业家》：你认为你这一代企业家所拥有的国家和民族使命感能往下复制吗？新一代的年轻企业家的成长环境可能和你们那一代大不同。
柳传志：我觉得年轻的企业家整体还是有使命感的，在我的接触之中，发现很多年轻企业家不光是为了财富积累，也很考虑社会发展。
未必要求他们的使命感一定要胜过我们这一代，但也是希望他们把我们国家在那个年代付出的学费、沉重的代价拿过来再复盘一次，体会一次，可能更好一些。本身作为企业家，他就应该对这些事情更敏感。
《中国企业家》：有年轻一些的企业家评价你们这一代企业家，说你们这一代企业家等于是两栖作战，一方面你要跟体制和环境做一些博弈，另一方面还要去面对激烈的市场竞争。有没有觉得比2000年之后创业的企业家更辛苦？
柳传志：当年曾经辛苦过，正因为如此我现在觉得格外不辛苦。实际上在做企业的过程中，真正让人觉得痛苦的有几个方面：一个是计划经济向市场经济转换时，受到体制的限制，实现一个突破，不仅要冒商业风险还要冒政策风险。凡是冒政策风险的事情，都会让人觉得不愉快。第二，在突破观念时与人发生碰撞也是不愉快的事情。典型的事情就是我跟倪光南先生的那种碰撞。至于做企业过程中，就业务本身进行部署、试探、定战略、执行，执行的过程中有胜有败，我觉得都是愉快的。再有一个是前些年太辛苦，身体不舒服的时候就不愉快。还有一点是现在老了，如果我还有那时候的劲头，会做得更好。不过老有老的愉快。我到了做企业的后期，更多的力量是在研究规律、研究在自由王国里做事情。
《中国企业家》：你提到的前两种痛苦，跟当时社会对企业和企业家的普遍共识还未达成是不是有关？这到现在有改观吗？
柳传志：一个是观念上没有达成共识。另外当时还是计划经济的制度，但又要发展市场经济。虽然给了企业家空间，但做起事来又经常踩红线。社会不停进步，老的共识达成了以后，又有新的共识需要出现，所以总是要有突破。
复盘联想
《中国企业家》：联想二十多年来经历了很多关键的决策，你自己觉得哪一个决策过程是最艰难的？
柳传志：最难的那一年应该是1994年，应该是个大坎。我1994年为联想上市在香港忙了一年，当时上市其实难度非常大，但我有一个主导思想，就是把5%的希望变成100%，所以全部的力量全都扑在这上面，不顾一切非把上市的事给解决不可，而这时候跟倪光南先生在北京的矛盾又变得很剧烈，两件事情都非常尖锐，当时我自己身体又有问题，事情弄到一块儿非常为难。那一年还有更大的事情发生，就是那一年外国PC企业一下子在中国占领了很大的市场。这就内外夹攻给我形成了很大压力。
后来的联想分拆，这个是要有功力的，这个企业要没有相当的文化基础、管理基础和领导人团队威望等等，很难做到，能把分拆这个事情做成也是我很高兴的事，但是没有1994年的难度那么大。
《中国企业家》：现在回过头来看联想的发展历程，有没有自觉遗憾之处？
柳传志：我在1988年自己带了30万港元到香港去办香港联想，实际上我要对北京、香港两边公司负责，这不仅难度大、风险大，而且对1988年到1994年联想的发展影响也很大。1994年周其仁从美国第一次回国，经人介绍跟我见面，他对此提出异议，说管理难度太大了，我后来也觉得是。
当初，如果我专心、全力地抓北京公司那会是一个结果，但是不去香港，可能又会带来别的问题……历史不可假设、重来，但这件事本身值得我自己反复想，当初到底还会有什么选择和情况？如果再回到1988年，可能那条路是另一条走法。
《中国企业家》：如果请你从联想这么多年的发展脉络里，挑出两件切合改革和开放这两个关键词的大事，你会挑什么？
柳传志：符合“改革”的应该是我们从中国科学院出来办联想这件事。原来科学院里面都是做科研，在大家不知道怎么走的情况下，我们能够突破旧的观念出来办企业，把科研成果变成收益。收购IBM PC应该算是联想比较“开放”的事例。
《中国企业家》：你准备如何定格自己的企业家生涯？超越实业家的投资家？
柳传志：我坚决把自己放在投资的位置上。2001年前后我就跟公关部说明，我不会再在IT的讲台上去讲涉及IT业发展的事情。我更多的精力放在了企业管理和投资上，今后大概也是这个路线。联想的愿景就是以产业报国为己任，将来做一个投资控股公司。能够这样做的话，我想也许联想对国家的贡献会更大。
联想要实现自己的目标很不容易，最大的不易是把握外界环境的变化，在这个环境当中尽量掌握主动。尤其在剧变多变的时期，企业家最聪明的应该是多看、听、分析，不轻易下结论并用于指导行动。
前面我提到自由王国，谨慎就是自由王国血液里流动的东西。当你发现谨慎就是生存必需的时候，你才到了真正的自由王国。我的骨子里就不敢骄傲，因为确实知道环境多难，知道自己多渺小，知道做得好的人是什么样。
(李岷 蔡钰)
4月，北京四通利方信息技术有限公司总裁、新浪网总裁王志东领导新浪成为首家成功在美国纳斯达克上市的中国网络公司；
中国联通、中石油、中石化等多家大型国企成功登陆国际资本市场。
2001 王志东
2001年6月25日下午，王志东身着新浪工作服出现在新闻发布会现场，向外界澄清自己从未提出辞职。在此之前的6月3日，新浪网突然宣布公司首席执行官王志东因个人原因辞去所有职务。就在召开发布会的上午，王志东在时隔20余日后返回新浪，并在办公室“办公”4小时，最终，这次带有“示威”意味的“办公”成为王志东在新浪的绝唱，他再也没能返回自己一手缔造的新浪网。董事会让强势创始人出局，这场震惊业界的“政变”让中国的企业家第一次见识到资本凶猛。
王志东出局的直接导火线是业绩不佳，而王的发展战略与董事会存在巨大分歧。其实，由于尚未找到盈利模式，当时中国互联网三大门户的日子都不好过，搜狐的张朝阳在公司里几乎被一帮洋人经理人架空，在董事会里更是如履薄冰，丁磊的网易则是差点被纳斯达克摘牌。同是公司创始人，张朝阳选择了隐忍，并花费数年将老外肃清，丁磊则坚持将控股权掌握在自己手里，王志东虽是新浪创始人，却仅握有6%左右股份，在与董事会发生冲突时，自信如王志东也最终只能离开。
离开新浪后继续创业的王志东再未达到当年的辉煌，而此后每当新浪在长期战略上错失良机时，评论家总是会出来感叹“创始人过早离开”。
（林涛）
6月，张瑞敏领导海尔收购意大利一家工厂，成为第一家到欧洲收购工厂的中国企业；
互联网泡沫破裂。
2002 仰融
2002年5月，仰融登上五台山，从那一天佛祖结束了对他的保佑。当月底，仰融远赴美国，个把月后，他开始与上帝沟通。
那一年起，仰融和华晨成为专家学者研究中国产权制度和区域利益格局的标本。仰融时代的华晨，应该是沈阳市汽车工业最辉煌的时代。1992年，仰融领导的华晨中国汽车在美国纽约成功上市，开创了中国企业海外融资的先河。1995年，华晨直接接管国内上市公司金杯客车的管理权，5年的苦心经营，使金杯面包车的销量增长了20倍，市场占有率扩大到65%，演绎了投资回报率高达30%、利润位居汽车行业三甲的神话。
仰融曾说：“我给自己定的退休时间是2010年，我一定要在退休前培养一百个亿万富翁，一千个百万富翁，把体制搞好。也为我健康地退休提供一个法制保障。我肯定是在小心翼翼走自己的路。”
可悲的是，明知自己是“红帽子企业家”的仰融并没有信守内心的承诺，2001年仰融开始打起宁波跨海大桥的盘算。至此，仰融将自己卷入到区域经济利益竞争的漩涡中，华晨帝国失陷。
仰融事件让许多“类仰融”的民营企业家们在进行全国布局时，会花更多心思回头看看地方政府的脸色。我们不知道辽宁省对此事件的感想如何？但是，2003年，极富想像力的仰融将辽宁省告上美国法庭，这着实让当地政府出了一身冷汗。
（杨婧）
2002年，沈文荣领导下的沙钢集团从欧洲最大的钢铁公司蒂森克虏伯手中，以2.2亿元人民币买下其子公司霍施钢厂，将这座世界上最壮观的工厂整体搬到中国。
2003 任正非
2003年1月24日，中国人在春节前的最后一个工作日。这一天，华为总裁任正非收到了来自个头比华为大许多的对手——思科的春节礼物：在美国德州某法庭，思科向华为的软件和专利侵权提起诉讼。这是中国加入WTO后，中国企业所遭遇的一起最显著的知识产权跨国诉讼。
在国内，华为被视作国际化程度最高、最看重知识产权的中国企业，任正非被视作最有胆略、眼光的企业家，而一跨出国门，华为及其团队，实实在在还是全球商界的小学生。
