爱华网如何在传导国家战略、放大股东利益、成就企业家雄心三者之间取得平衡，是央企领导人征战海外的核心挑战
文 | 本刊记者 何伊凡
今年，王建宙60岁，傅成玉57岁，姜建清55岁，黄天文53岁，最年轻的任建新50岁。都已过知天命之年，除了黄天文，都架一副大眼镜，“身份”曾经是困扰他们的同一难题，走向海外，这道题目以另一种方式再次浮现。
考量“新国企”的生存能力，最好的视角就是放到海外。事实上，它们也正是中国（往往是全球市值最高的中国企业）向外释放的主流商业力量。在海外，政策优势无用武之地，“中”字头也不再意味着特权，反而成为负担。如何在传导国家战略、放大股东利益、成就企业家雄心三者之间取得平衡，是姜建清们征战海外的核心挑战。
新兴市场垦荒者
如果非洲还有一座城市能因繁华而令人迷醉，那一定是约翰内斯堡。1886年，农庄工人乔治·哈里森被一块露出地面的石头绊倒，他爬起来，看到石头金光闪耀，地球上最大的黄金矿脉区就此出世。
122年后，一家只有24岁的中国银行像哈里森一样在黄金之都发现了机会——中国工商银行（601398.SH）收购了南非标准银行20%的股份（成为该行第一大股东），迈出走进非洲的坚实一步。后者总部坐落在约翰内斯堡商务中心区，有146年历史，大楼底座下就是一个金矿遗址。
2007年6月，国际货币会议在开普敦召开，南非标准银行首席执行官杰克·马理任轮值主席。会议间隙，他看到中国工商银行董事长姜建清，与之遥遥招手。他们用半天时间秘密交流，谈了合作的可能。“我要去一次中国。”杰克·马理告诉姜建清。
4个月后，双方联合宣布就股权交易和战略合作事宜达成协议，工行支付了54.6亿美元（367亿南非兰特）的对价。11月23日，姜建清和董秘潘功胜赶到南非，游说标准银行的股东，介绍交易所带来的好处。“一个亚洲最大的银行和一个非洲最大的银行携手，有什么理由怀疑未来呢？”姜建清宣讲。
2008年3月3日，双方完成股权和资金交割，该笔交易上半年已给工行提供了价值5亿多元人民币的分红——目前中资金融机构海外投资惟一的盈利记录。
自2006年工行上市以来，除标准银行外，它还先后完成了对印尼哈林姆银行、澳门诚业银行、富通银行所持工银亚洲银行股权的三笔收购，均发生在新兴市场。姜给对手留下的印象是“强硬的生意人，但也非常公正”。跟着国内客户跑是姜方向感的来源之一。“客户走出去的同时我们也需要走出去。当然，会非常谨慎，选择‘水’比较浅的地方。在一个复杂的全球市场环境中，工商银行还是新手，尤其在当前要把口袋捏得比较紧。”姜建清说。
非洲部落酋长通过中国电信的网络用手机指挥猎手？这并非无厘头式的想像。2007年10月26日，约翰内斯堡股市（非洲最大证券市场）大幅上扬，这一次与中国移动（0941.HK）董事长王建宙有关。当日有传言，非洲最大的无线通讯公司——南非MTN公司将被世界用户规模最大的通信集团中国移动收购。
尽管中国移动随后否认，但这一传言并非空穴来风。王建宙曾多次表示对新兴市场的兴趣。2008年11月，他在GSMA移动通信亚洲大会上称，中国移动会把握全球股市持续调整的机会，利用潜在收购对象市值下跌，寻找新的海外并购目标。而电信资产价格偏低使许多电信企业出售时顾虑重重，非洲、中东地区可能会成为首选地域，“我们的收购对象不会出现在北美洲或者欧洲”。
中钢集团总裁黄天文盯住了另外一片大陆。在西澳大利亚中西部，土地贫瘠干旱，零散分布的小城镇相距超过几百英里，主要港口几乎所有东西都覆盖着红褐色的铁矿石粉末。这里与中国的关系并不像它们之间的距离那样遥远。伴随中国工业化革命对铁矿石的旺盛需求，这里成为澳大利亚的经济心脏，而因为近期中国钢铁市场的不景气，这里的裁员速度也超过了中国钢铁企业。
中国企业首次海外敌意收购在此落幕。黄天文以13亿美元（13.6亿澳元）将Midwest矿业公司98.52%的股权纳入囊中——它所吸引的注意力远远超越了交易规模。“收购中西部公司是被日本人（三菱支持的竞购对手Murchison）逼的，我们最初没有那么大野心。”黄天文告诉《中国企业家》。
2008年7月10日，在正式发布收购要约之前，低调谨慎的黄天文来到澳大利亚，整整花了一天时间接受采访，从早晨一直到下午，和每家澳洲主流媒体单独聊，说明为什么要收购中西部公司，为什么是这个价格，下一步怎样设想。黄的雄辩和急智给他们留下深刻印象。《星期日时报》的记者乔希问他如何评价“资源民族主义”。“当然，这是我给他设下的陷阱。”乔希后来说。黄天文摸了一下衬衫的袖扣，“没有人愿意陌生人踏进自己的家，但谁会不欢迎送便当的呢？”
行走在新兴市场，中国买家并不会摆脱其它并购活动中常常出现的难题，然而巨大的市场潜力，相对较低的金融风险，以及积累多年的沟通基础（中钢早在1988年就与当地合作开发铁矿），令这里可能成为更多国企的掘金地和练兵场。
成熟市场挑战者
2008年10月31日，挪威首都奥斯陆已有雪花飘落，这是一个漫长雪季的开始。就在这一天，挪威海上油田服务公司Awilco Offshore ASA（以下简称AWO）宣布从奥斯陆的证券交易所退市，中海油旗下的中海油服（2883.HK，601808.SH）并购AWO一战终于收官。此时距中海油以185亿美元竞购美国优尼科功败垂成已三年，外界仍不会忘记以此为坐标评价现在这笔127亿挪威克朗（约合25亿美元）的收购。
在该笔交易中，中海油没有遭遇到美国那样的麻烦，谈判的核心在于价格。
AWO的底线是每股87克朗，而中海油服咬定每股85克朗。几番较量之后，大环境对AWO越来越不利，它不得不退让。签约晚宴上，AWO董事长Siguard E. Thorvildsen对中海油服CEO袁光宇说：“袁，你还欠我2克朗。”
这是中国石油企业涉及交易额最大的海外要约收购项目。通过接手AWO经营和建设中的钻井平台，中海油服将建立世界第八大钻井船队。在中信泰富等数家中国公司因汇率变动导致投资受损的背景下，中海油服反而受益美元兑挪威克朗升值，最终交易价格（23.30亿美元）较预算成本节省了1.70亿美元。
“并购不是我每天要想的事，我天天老想并购干吗？”傅成玉说，“有了机遇，再去找适合自己的公司。”也许他等待的机遇已经出现，不久前他说油价下滑对能源公司收购海外主流资产来说是一个好时机，中海油已做好“春耕”准备（在全球石油公司市值排名榜上，中石油已从榜首下落到第二位，埃克森美孚以3877亿美元取而代之）。
中国化工集团，这家最具“民企特色”的央企，也将收购主战场放在欧洲。
中化董事长任建新是央企负责人中独一无二的“草根创业者”。24年前他创立蓝星集团，以清洗工业设备起家，本来有若干机会可以改制自立门户，他反而逆流而上，并购重组107家国有企业，在国资委支持下组建了一家大央企。经过与国内收购对象的多年博弈，他形成了一套自己的“江湖智慧”，走向海外时，这些路数仍然有效。
任建新的经典一役是2006年收购生产蛋氨酸的法国安迪苏集团，同年他还全资收购法国罗地亚集团的有机硅及硫化物业务。每次安迪苏高管到北京，任建新都要将对方接到家中，设家宴，亲自下厨包饺子。他还在法国的地摊上一次买了梵高等艺术家的40幅画作——当然，是仿制品。这些画就挂在中化集团的餐厅和茶室，法国同事最容易看到的位置。他也有铁腕的一面，2007年撤换了安迪苏原CEO，传达这样的信息：“我能免他”。
2008年这位“整合之王”没有大的收购动作，备受瞩目的是已成为中化子公司的蓝星引入了战略投资者——美国私募股权基金巨头黑石集团。双方早在2007年9月就签署了协议，黑石出资6亿美元，持有蓝星20%股份，这是央企采取非上市方式引进战略投资者的首例。签约当月，中国针对外资收购出台了更严格的规则，外界一度怀疑合作可能胎死腹中，直到今年1月国家发改委批准，10月双方才完成交割。
此刻正值黑石首席运营官托尼·詹姆斯所言33年职业生涯中最黑暗的时刻，任建新认为双方仍能如约表明中国依然是黑石的战略重点。黑石在化工领域有丰富的投资经验，外界预测双方联手必有整合产业链的大动作。去年10月份，双方就准备共同收购澳大利亚最大的农用化工品生产商Nufarm。这本来是让任建新颇具幸福感的一次交易——他过去的收购全是自己掏钱，现在黑石和另外一个投资者愿意出资40%，而控股权还能掌握在中国化工手中。但在正式签订协议的前一天，那是个周日，任建新突然觉得心慌，异常烦躁，居然还前所未有的失眠——他隐隐觉得这个看似完美的交易还是有些不妥之处。第二天9点钟，走上谈判桌，他做出了一个令人意外的决定：暂停交易。
似乎是得到了冥冥中的神谕，今年10月份，任建新算了一笔账，如果当时收购，考虑到澳元汇率变化，“93亿人民币就没了，真这样的话我们跳楼都来不及。”
就在黑石与蓝星完成交易的同时，今年10月15日，纽约曼哈顿第五大道725号，喜庆的气氛与金融风暴不相称，中国工商银行在美国的第一个分行举行开业庆典。当天至少来了500位客人，姜建清从华盛顿开完世界银行和国际货币基金组织的年会，兴致匆匆赶来。
除了在“水浅”的地方收购，姜建清不会错过在“水深”的地方布局。他期待工行在中期内实现海外业务占比达到10%。包括纽约分行在内，工行已先后在各主要国际金融中心设立了11家分行（悉尼、多哈、迪拜等）。一年前，工行就向美联储递交了申请，叩开华盛顿之门障碍重重，在工行之前一个星期获准于纽约开设分行的招商银行（麦迪逊大街535号），整整为之争取了16年。
中国企业在这里还是小学生。“最近关于去发达国家‘抄底’的争论不绝于耳，这是没有答案的问题。”工行一位匿名高管说，“关键在于，我们又有几个人真正理解什么是资本主义呢？”
地缘风险
自2007年始，中国企业做海外资源并购成为热点。被收购方可能没有探究所谓“政企分开”的兴趣，他们更容易从收购者的背影中看到一头饥饿的狮子，这也是一个令世界了解中国的“财富500强”的过程。
“大规模的并购资源性公司会引起全世界震惊，震惊以后，才会有反思，慢慢地大家才会接受。”傅成玉说，除了优尼科之外，中海油还曾因相似的理由几次失手，“AWO是个资产性的公司，相对没那么敏感，而且这次并购我们有充分的时间对政府、媒体等进行游说。我们做优尼科时间窗口很窄，不可能去充分沟通，特别是去做美国议会的工作。”
中国在非洲的投资曾被抨击为“新殖民主义”，但工商银行的收购颇受欢迎，被赞誉为共同谋求发展。不过对于它和标准银行酝酿成立的价值10亿美元的全球资源基金，仍有各种版本的解读——该基金主要投资中非地区的矿产和能源领域。
历经波折完成Midwest收购后，中钢曾想和有关部门搞个活动，还计划去澳大利亚开个新闻发布会，但黄天文想想又觉得不合适。“我们在倡导‘和平崛起’，企业的国际化道路并不顺利，很多做法未必成熟，在不断探索，还是多做少说，创造更良好的外部环境。”黄天文笑了笑，“现在还没怎么动作，外面已经觉得你这样那样，再一渲染，那还得了。”
海外扩张形势瞬息万变，快速决策的市场规则能否与央企按部就班的请示流程对接？这中间有“时差”吗？央企掌门人多少都掌握了一些打“擦边球”的技巧。
收购Midwest一役，中钢财务顾问摩根大通中国区CEO方方认为，黄天文的“决断力”是影响胜负的关键之一，黄做出了“很多国企负责人可能会犹豫动摇的决定”。例如当竞购对手提高价格之后，Midwest股东和澳洲的媒体都牢牢盯着中钢，“留给我们的时间很紧张，不快速反应的话项目就跑了。”黄天文回忆，“做这种决策在国有企业操作难度很大，国企讲究一套集体决策程序，你绕开，好像是个人决断，按部就班，信息就很快会乱套，根本保证不了国家利益和企业利益。”
如何过好在海外的日子？“就是‘戴着镣铐跳舞，夹着尾巴做人’。前者是央企在海外的艺术，后者是在国内的技巧”，一位央企负责人告诉《中国企业家》，他已不再为“身份”而困扰，现在努力的方向是让生意伙伴也忘掉这一点。
在海外，不该买的别买
口述 ｜ 任建新
如果你问我今年比较得意的事，那还是我们引进黑石。
今年9月份，雷曼兄弟一出事，黑石集团首席执行官施瓦茨曼先生就给我写了封信，大意是黑石没问题，负债率很低，又没有什么不良投资，要对黑石树立信心。
去年9月，黑石和我们建立了战略合作伙伴关系，出资6亿美元购入蓝星20%股权，不久前刚刚交割。签协议时我们的股票70块钱，现在7块钱，但黑石二话没说。按原来的价格结算，这就说明黑石看好蓝星的价值，而蓝星也不差这6亿美元，我们的目标是希望通过引入战略投资者改变自己的治理结构。这一年中我和梁锦松（现任黑石大中华区主席）先生不断探讨这个问题，他们为人处事很不错，沟通特别透明，也特别简单。有人一谈到PE就会想到“诡秘的商人闪烁着狡猾的目光在算计你”，我不是那种感觉。
去年年底，我还和黑石联手做了一件事，那件事我特别自豪，不是因为做成了，而是因为没做成。
当时中国化工集团公司准备收购澳大利亚排名第一的农用化工品生产商Nufarm，这是我的第6个海外收购，也是最大的一次收购，还是融资结构安排最好的一次收购。我们全球调研，组织了很大的团队，整整2个月，那叫一个紧张、激动、亢奋。
在一个星期一的上午9点，我必须要最后确定这个事，成不成都要有个答复。星期天的晚上我就睡不着了，我还从来没有睡不着过，说不出是怎么回事，我想是不是生病了？越这样想越烦躁，越烦躁越想抽烟，越抽烟越想喝茶，喝完茶就更睡不着，对明天的决定有点不踏实。后半夜，我找到了不踏实的诱因，就是每股对方的底线比我们的底线多了0.1澳元，如果接受他们的价格，算下来要多花几千万美金。第二天，我决定暂停这个项目。
当时好多人劝我，这么大的收购，几千万美金算什么。我最早是卖清洗剂、洗茶壶出身的，我洗多少年茶壶才能把这么多钱洗回来？后来我才知道黑石对这次收购也有点嘀咕，只是比较尊重我们的意见，没首先说。
从准备收购Nufarm到现在，我们度过了平静的一年，现在看来平静就对了。收购一个资产，长远来看只要坚持下去，大部分都是对的，你把它拿上十年，肯定还能赚回来。但问题是不管资本市场也好，监管层也好，都不会给你十年时间。十年收购的企业都在亏损，你自己也活不下去了。
我们是从竞争中成长起来的，25年前我26岁，借了1万块钱起家，一个小伙子干到今天半个老头了，一直在经济环境的起起落落、高高低低中行走，只是过去我是领着7个人过苦日子，现在摊子大了，1500多亿资产，118家企业，6个业务板块，要带着这个摊子一起挺过来。我们有信心度过这个冬天，不管它有多冷、多漫长。
