爱华网他有大慈善家、钢铁首富的称号；他现在是“民企国有化”大剧中又一个主角。但杜双华不愿意人们把他当作“悲情人物”
文 | 本刊记者 何伊凡 鲁菲
“国进民退”，抑或“再国有化”，自2003年以来，伴随宏观调控，伴随国有资本的结构性调整，相关的案例在逐渐增多。对此，商界人士、特别是草根民企颇多忧虑。
忧虑不无道理。回望改革开放30年，中国经济之所以创造巨大奇迹、中国社会之所以取得巨大进步，大而言之无非源自：一是市场化规则的确立，一是微观经济主体活力的重塑。就后者来看，一方面在国有体制之外千千万万民营企业“野蛮生长”，另一方面国企改制，产权的多元化、民营化，使“工厂”变成了“公司”。
因此，仅从结果上看，少一些国有，多一些民营，乃是我们改革开放30年取得举世公认成就的基本经验。站在开启新的30年的时点上，对这样一种经验和道理的坚守不应有所偏离，有所摇摆。今天，举国面临全球金融危机压力，4万亿刺激经济方略实为应急之举，而绝不应成为企业产权结构的一次偏向调整。
钢铁行业是观察国有、民营力量竞争结构变化的一个窗口。作为完全竞争性行业，钢铁行业对民营资本完全开放。但由于历史的原因，国有资本在这个行业形成了主导地位；民营资本虽处于劣势，但成长迅速，具备了一定的竞争实力。因为这样一个资本结构，民营钢铁生存和成长环境显得不是十分宽松。宏观调控之下，民营钢铁往往成为牺牲品或国有资本蚕食的对象。从戴国芳的突然“死亡”、到张志祥的劫后余生，再到今日杜双华投奔国有钢企，无不显示了这一规律。只有极少数善于处理复杂政商关系者会得到一个相对体面的结局。
诚如很多人所言，钢铁业国有与民营搭配的混合所有制或许是实现产业整合的改革方向。但前提是，千万不要带来旧体制的回归。
谁是杜双华？
一年前，甚至半年前，走出山东日照，跳出钢铁圈外，这都不是个响亮的名字。“5·12”大地震，杜捐款1.5亿元，一鸣惊人；10月6日，胡润百富榜揭榜，杜排名第二。大慈善家、钢铁首富的尊号不胫而走。
现在，他俨然是又一幕“民企国有化”大剧中的“男一号”。
没有什么比这种转变更让杜双华头痛。他刚在市里开了一整天的会，议题自然离不开重组，第二天一早，12月10日，还要去济南汇报工作。即使就坐在记者对面，他也不认为是在接受采访，而是“随便聊聊”。“日照钢铁没什么不能说的，但我不愿意见记者。”他说。他希望别人把“杜双华”三个字忘了，如果有可能，最好把“日照钢铁”四个字也忘了。他更不愿媒体把他描写成“悲情人物”。
对所有钢铁企业来说，这都是个沉默的季节，降价，限产，减产，裁员，没有一个企业可以幸免，而日照钢铁还有更大的难题需要破解，它面临被刚刚组建的山东钢铁集团整编的命运。“国进民退怎么了，美国三大银行不也都国进民退了吗，它不也搞社会主义了吗？有什么不好？什么时候就说什么事儿，没什么大不了的。”杜双华很注意措辞。
中国钢铁业有着不同于很多完全竞争性行业的特殊资本结构，国有力量占据主导，民营资本虽处于劣势，但也具有相当实力。所以，这个行业是复杂政商关系缠绕的结点，始终伴随着来自地方层面的鼓励与来自国家层面的调控，伴随着国有、民营资本势力范围的重新划分。
作为相对处在劣势的民营钢企，建龙集团董事长张志祥、沙钢集团董事长沈文荣，甚至铁本的老板戴国芳，都曾或多或少、或深或浅陷入类似杜双华这样的“麻烦”。每逢宏观调控，都有一批涉足重化工业的大型民营企业元气大伤，或者干脆销声匿迹。宏观调控结束后，获得养料的是同行中规模较小的民企和国企。
然而，这一轮又不是历史的简单演绎，中国钢铁工业联合重组已呼吁多年，在进入到攻坚阶段遭遇系统性、全球性的经济滑坡，民营钢铁正处于“天人交战”的环境大裂变下，他们需要在一个动荡的新天地中谋求财富，保存自身。山钢重组日钢，不是简单的“国进民退”故事，杜双华也不会坐等风暴席卷，他带上了一副电影《梅兰芳》中的“纸枷锁”，这副“枷锁”就是“大势”，只要不把它弄破，他还可以走下去，也许，要换一条路。
重组“风波”
“你把日钢说得越好、越强，给别人的感觉就越像我们要对省里施加筹码”
一握之下，杜双华的手厚实柔软，符合胖子的特征。的确，他看起来足有200斤。蓝色工作服撑得很饱满，中等个头，娃娃脸，圆眼睛，眼神灵活，举止客气随意，一口纯正的京腔。
杜双华治下的日照钢铁，是民营钢铁企业中不多的“千万吨级俱乐部”成员。2007年生产能力1100万吨钢，实际产钢775万吨，销售收入228亿元，利润超过50亿元。就单厂产能来说，超过山东钢铁集团中的主体济钢和莱钢。此交易如成行，将是迄今为止国有钢铁与民营钢铁间最大规模的整合。
重组本可以在悄无声息中进行。但在最不应该出名的时刻，他出名了。
“媒体最近炒得这么凶，我都没正面回答。说白了，我怕省里觉得是我把你们请来的。你把日钢说得越好、越强，给别人的感觉就越像我们要对省里施加筹码。”他吸了一口烟，“因为受关注，最近我常常要去省里解释，裁员问题，裁车问题，抛货问题，减产问题，不断地找我问，我就不断地解释。其实这些都是企业行为，生意不好做嘛。傻子也懂这个事儿。如果没有重组这都顺理成章，现在别人一解读，就复杂了。”
5·12地震后，杜捐款1.5亿元，“我们本来想把钱请全国工商联转交就算了，但工商联硬推我们到前台，说需要一个捐款最多的民营企业代表。”日照钢铁副总王立飞回忆。赈灾晚会上，杜并没有出场。
“当时没考虑那么多，有钱就捐嘛，有什么可炒的，都是很正常的事儿。”杜双华说。他曾每年给中国医药发展基金会捐款近1亿元，该项目受益人超过5000万，现在日钢北京办事处仍和基金会在一处办公。日照钢铁还从灾区领养了500多个孩子，安置在生活区旁的“安康家园”，并投入8968万元在四川建了3所希望小学。
正是这件事吸引了胡润的注意，将他排在年度富豪榜的第二位，杜双华和日照钢铁突然被拽上前台。
10月份，面对严冬来袭，杜双华做了一件看起来与自己一惯风格迥异的事。一封由他执笔的给员工的公开信迅速在网络上流传。大意是压缩产能，瘦身减员，已成保住企业生存元气的必然选择，这封信被称为日照钢铁大裁员的发令枪。
实际情况是，杜首先裁掉的是后勤等不重要岗位的人员。后来为节省开支，开始收缩北京和上海的贸易公司，并把他们搬到日照。有一部分人不愿意来，就解除了劳动合同，同时还裁了一部分司机，前前后后400多人。“很多人不愿意走，我就写了封信。”杜双华说，“劝他们走呗，企业效益不好，还耗着干吗。现在是400人解除劳动合同，2000多人轮流上岗，都是市场行为，再不好还得放，那怎么办？煤矿行业、焦炭行业现在裁员都15%了，我们还没到15%呢。就是‘炒’得厉害。”
这是杜双华现实的一面，他可以慷慨地一掷亿金，也可以果断地斩断任何阻碍企业发展的包袱。两件事综合起来，外界有声音认为杜是在试图扩散影响力，博得社会同情，抵御已成定局的山东钢铁重组。对这些传言，山东省和日照市都不会充耳不闻，这令杜颇为尴尬。
“我干嘛要对抗呢？这不是单纯的企业与企业间的重组，是山东省钢铁业总体布局，符合国家产业政策，有政府督导。山东省一直想在沿海搞大钢，但下手晚了,晚了也要弥补是不是？”他镇定自若地说，“这也是做买卖嘛，有什么不可以的？我有什么好烦恼的？再说现在盖子都没有揭呢，怎么能判断是商业行为还是政府行为。”
2007年年底，山东省政府下发《关于进一步加快钢铁工业结构调整的意见》，即83号文。根据该《意见》，建设日照大型钢铁基地，是山东钢铁工业区域布局调整的重点。其中，日照钢铁精品基地规划建设规模2000万吨，保留日照钢铁500万吨钢生产能力，统一纳入日照钢铁精品基地规模。
2008年11月5日，在日照碧波大酒店，山钢和日钢举行了重组意向书签字仪式。“在此之前我们没有直接接触。那时候只是一种猜测，我们觉得有些事情进展会比较缓慢，没那么快。”日钢副总经理王立飞告诉《中国企业家》记者，“但现在也并不是说山钢一看大形势不好，想趁机吃掉日钢，不是这个概念。”
据悉，来自山东钢铁集团60余人的尽职调查组已进驻日钢。他们分成30个小队，从不同环节入手分析，日钢为每个小队都安排了专人服务。同样忙碌的还有一支庞大的中介队伍，12月2日，日钢与高盛亚洲公司、安永华明会计事务所、方达律师事务所、英国富而德律师事务所签约，而山东钢铁集团则聘请了德勤等顾问机构。
据接近项目的中介机构人士透露，从2008年12月20日到2009年2月20日，两个月时间内要走完尽职调查、评估、提出重组方案、对外公布、上报国家发改委五步棋，非常紧张。正式谈判自2月20日开始，预计可能需要10天时间。
“目前尽职调查还没做完，一切尚未揭盅，不确定性太多。”该人士告诉《中国企业家》记者。
尽管重组方案尚未出台，业内人士分析，如果重组成行，方案无非三种：第一种是现金收购，但山东钢铁集团现金流有限，若山东省不提供足够金融支持，目前经济环境下，山钢融资渠道也就仅剩下发企业债了。不过济钢和莱钢的现金流都很紧张，发企业债也只能满足自己过日子。根据公司年报，济钢和莱钢上市公司2007年营业收入665亿元，两家共实现营业利润36亿元。而日钢目前的固定资产净值为340亿元。当然，如果日钢经营形势持续恶化，资产不断贬值，山钢能以很便宜价格将其收入囊中，则是很划算的事。明年钢铁企业可能刚消化完高价库存，原材料就涨价了，又被迫去追高，追上后可能原材料价格又跌了，行内将这种情况叫“洗”，通常洗两遍后，立得住的企业才能“洗”出来。
第二种方案是换股，日照钢铁也可持有一部分山东钢铁集团股份。但日钢因灵活、决策快得以成长，赚钱就生产，不赚钱就减产、裁员。纳入国有体系后，能否保持优势难以预料。即使给杜双华安排一个山钢副总的职位，他也很难获得在集团中的话语权。
第三种方案是日钢作为山钢的控股子公司，独立经营，自负盈亏，每年为山钢上缴一定比例的利润，实际是国有体制内的“民企”。
“一面是国家大的宏观调控背景，按照钢铁行业新建产能与淘汰产能相结合的原则，一方产能的扩张必然伴随着另一方产能的压缩；另一面，日钢现在已经做起来了，依法注册，依法纳税，是根据宪法物权法具有所有权的企业。”一位日钢的离职高管很理解杜的谨慎，“相当于公权力和私权力两个在打牌，你手里有十张牌，我手里有两张牌，大家在一个失衡的状态下博弈。这种情况下，作为企业一方，过多的对外表露会激化矛盾，最后受伤的可能是自己。”
如果这是一场注定要打的战役，惨烈的寒冬中，杜双华寻求大树的荫庇，有再合适不过的理由。然而这个冬天，并不是杜双华一个人的冬天，重组者的日子并不比杜双华好过。那么，逆向思考一下：如果不接受重组，杜双华能独立走过这个冬天吗？
“委身”的理由
“我不敢说自己最好，但也能算是比较好的吧。”完全按照市场逻辑，日照钢铁应该能独自挺过这个冬天
2008年9月，在北京的一次行业会议上，《中国企业家》记者曾向新任山东省钢铁集团董事长的邹仲琛请教，“你去问徐乐江（宝钢集团董事长）和王义芳（河北钢铁集团董事长），”邹方面大耳，坦率直接，“我们最头疼的问题都差不多，就是如何整合。国有钢企过去管工厂很在行，现在要管公司，还不是一家公司，你说怎么办？”但他当时仍暗示山钢必然会进入日照市。济钢和莱钢都身处内陆，没有日照这样的良港，未来竞争中无优势可言。
近几年，中国钢铁业向临海转移的大趋势、大格局悄然形成，宝钢之于湛江；武钢之于防城港，首钢之于曹妃甸。空间格局调整的背后，是各级政府利益格局的调整。宝钢、武钢两大央企觊觎沿海良港多年，直到今年才得以重组两省区地方国企定局。期间你来我往，反复纠缠，谈判之艰难，不一而足。而对于山钢重组日钢，由于大盘子在一省范围之内，难度似乎只在翻手之间。但偏偏占据有利空间地势的是一家民企，跨所有制的重组自有别样的难度。
2008年3月26日，山东钢铁集团挂牌成立。山东钢铁业近年来频频被人相中，2006年宝钢曾在二级市场数次举牌济钢，彼时尚未与米塔尔合并的钢铁巨头安赛乐也曾与莱钢等多家山东国有钢企谈判。山东钢铁集团成立后，已筑起抵御省外、国外产业资本的铜墙铁壁。第一期子公司名录中除莱钢、济钢外，还包括张店钢铁厂、山东省耐火原材料公司等数家规模较小的企业，并没有包括日钢，也没有包括隶属青岛国资委、距离日照不远的青岛钢铁有限公司。
中国钢铁业拐点恰恰在2008年下半年出现，持续将近6年的黄金时期戛然而止。自8月下旬，订单似乎无缘无故蒸发，而铁矿、焦炭等基本原料价格在长期飞涨之后突然进入“自由落体”状态，大多数钢铁企业面临高价库存和低价成品材双重压力。9月29日，济钢、莱钢、首钢等五家钢企齐聚邯郸开会，决定主动减产20%，由此拉开了钢企大范围减产序幕。
过去卖方市场，大钢厂销售处的人常常要躲着贸易商。寒冬到来，钢厂也开始跑客户，这都是多年没见过的事。
“今年的情况和2005年曾发生的行业震荡不同，那两年是钢厂没库存，贸易商有库存，真正价格波动到来的时候，贸易商特别难受，而今年恰恰反过来。”蒂森克虏伯中国区一位高管说，“就是因为有2005年的教训，贸易商不再大量进货，把80%库存都压在钢厂，而钢厂过惯了好日子，也被虚幻的假象给骗了。需求量全是贸易商报的，假如贸易商需要10万吨钢材，他就和钢厂签15万吨的计划，因为按照惯性思维，钢厂最好情况下也只能满足你80%的需要。这就传递出错误信号，市场需求量非常大，供不应求，钢厂连检修都舍不得。一旦有风吹草动，贸易商先反应，订单瞬间就没了，钢厂还反应不过来。”
杜双华也备感措手不及，“和别的钢厂一样，我们的矿石都是在形势最好的时候高价收进来，把库都填满了。一般情况下要保证生产，起码要压一个月的原料才可以。”日照钢铁秘书处主任赵永钦说，“奥运会期间，不让船走，不让车动，不生产了，库存又多了一点，大约压了300万－400万吨的样子。”
在日照钢铁的堆料场，可以看到四五个矿石堆成的小丘，黑色，褐色，红褐色，还有一道百米长的矿墙。从2008年8月初至2008年12月初，按照行业平均水平，铁矿石干散货价格已下跌60%有余。
然而，至少在11月中旬之前，日钢没有大幅减产，反而开足马力生产，这因为它与许多钢厂不同，“我们从来不以产定销，而是以销定产。多年来一直是这样，卖出货再生产，生产完了马上运出去。”杜双华对《中国企业家》说。由于没有成品钢材库存，杜希望能尽快消化高价矿石库存，即便明知亏损也在所不惜。这种果断的做法是对的。在经济衰退的时候，现金流比盈利更重要。
日钢是最早主动降价的企业，它从9月下旬开始降价，担心经销商不买账，还给对方提供补贴，每吨钢补贴几十元到上百元不等，这是相当新鲜的战术。“当时我们卖日照钢铁的货一吨能多赚二三百块钱，市场这么惨，做国有钢厂这个利润根本没法想像。”青岛一位钢材贸易经理告诉《中国企业家》。他认为这是明智的做法，早一天卖，向经销商多让一点利，经销商就能多拿货，钢厂就可以少赔一点，能将资金迅速回收。而许多国有钢厂，一看亏了，宁可压着不卖，也不会将亏损体现到账面上，给外界形成国有资产流失的印象。
12月初，本刊记者在日钢多个车间都看见钢材带着热浪冲出来，白雾升腾，而生产线一侧的成品材存放地则空空如也。另据日钢废水循环利用部门负责人张明洲介绍，高峰时期日处理废水1.5万吨左右，目前处理1.1万吨，以此推算，所压缩的产能有限。
经过壮士断腕式的调整，到12月20日前，日钢矿石库存将基本消耗殆尽，可吃入大量堆积在日照、青岛等地港口上的廉价矿石。“现在谁先把高价矿用完了，谁就可以先赚钱。”赵永钦说。
关于日钢资金链绷紧的传闻仍不绝于耳，杜双华认为，公司1月-9月都在盈利，即使第四季度亏损，全年利润仍可达到30亿元。《中国企业家》记者在当地银行界多方调查后发现，这一数字基本属实。一位银行业人士告诉本刊，日钢今年盈利确实能达到30亿元以上。截止到10月末，日钢对外投资仅有5.3亿元，资产净值163亿元，应收款为4.8亿元，应付款15亿元，存货65亿元，比去年年末高出13亿元。10月－11月间，日钢每月大约亏损2-3亿元。由于有些发票还没计入在内，实际亏损应高于这个数字。这和杜双华在公开信中所宣称的月亏3—4亿元接近。
“在日照，日钢仍是难得的优质客户。”该银行界人士说。至9月底，日钢总资产340亿，总负债180亿元，负债率约为53%，在钢铁企业中，这一数字并不突出。另外，他说，外界传闻山东省授意银行给日钢断贷，逼其就范，也并不属实。实际情况是，确实有些银行担心日照钢铁并入山钢后会有风险，曾收缩一部分贷款，但并非断贷。日钢还主动偿还了几十亿元贷款，现在仍有银行追着日钢放贷，但考虑到财务成本，日钢并未接受。
除了银行贷款和交易的现金流，日钢还有一块资金来源是销售代理商的定金。按照行规，代理商谈第二年销售计划时，要交给钢厂一笔定金，通常在全年销售额的10%左右。这是为了证明代理商的实力，可以获得钢厂更大优惠。这笔预付款对日钢安排来年生产很重要。2009年其交纳情况如何，尚不得知。
“这种环境下，我不敢说自己最好，但也能算是比较好的吧。”杜双华说。消化完高价铁矿石库存的日钢，前景虽然称不上一片光明，但在全行业的冬天下，灵活如鲶鱼的日钢应该不会是率先倒下的企业。
完全按照市场逻辑，日照钢铁应该能独自挺过这个冬天。精明如杜双华，何以这么快就下定决心，走上“卖身”之路。这要从他梦想的起点说起。
落子日照
日钢这么快地发展，离不开地方政府的支持。现在，也许该是杜双华投桃报李的时候了
杜双华在钢铁行业创造了堪比ＩＴ企业的发展速度。
他出生于1965年，祖籍河北衡水，青年时代在北京度过。26岁时，他离开首钢冶金机械厂劳动服务有限公司，走上创业路。曾有人对杜的背景多加猜测，认为他拥有一定政府资源，但并未获证实。
这个年轻人幸运地踏准了国家宏观政策变化的每一个节奏。从1992年至2003年，10余年间，杜双华主要精力用于发展焊管，那恰是焊管爆发式增长的几年，无论是天然气、石油管道，钢丝管还是脚手架，需求量都很大。他的京华创新集团在莱芜、广州、成都、吉林等地开设了多家管厂，规格全，价格低，质量也还不错。到2003年，京华已成为亚洲最大的焊管企业之一，占有国内市场的60%。翻开其客户名录，不难发现长江三峡水利枢纽、南水北调、西气东输、西电东送等重点工程。
据接近杜的人透露，焊管养的工人虽多，摊子也大，但是利润微薄，加之钢材紧俏，时常为钢厂“卡脖子”，所以杜一直想向上游移动。做焊管生意时，他选址尽量靠近原料产地和市场。准备进入钢材生产领域，也坚持这一原则，曾考察昌黎、秦皇岛、黄骅、大连、天津等地，所选位置都靠近海边。最后在2003年，才决定在拥有100多公里海岸线的日照投资。杜的眼光的确独到，直到2005年国家《钢铁产业发展政策》出台后，大型钢铁企业沿海沿江布局才成为调整方向。
“选址的时候，我们就考虑到别和国家的布局冲突，本来准备在日照的奎山，后来知道20年前那里就是国家留给首钢的选址，就挪了一点，挪到了岚山的韩家营子一带。”杜双华用两个茶杯比划着，“奎山始终没动工，没想到避开了国家的规划，却避不了省里的规划。”
观察日钢厂区布局，会发现它是个不规则的三角形，这与其规划思路不断调整有关。
据赵永钦透露，杜最初没想到建如此庞大的钢铁帝国，只想建一个产能300万吨的卷板厂，给焊管提供原料，所以征了300亩地。“如果说直接批个1万亩也可能批下来，但当时觉得给焊管配套，有300亩就够了。”
还未动工时，杜双华在青岛参加一个行业会议，无意中得到一个消息，有一条意大利产的H型钢生产线，别人订了货又不要，意大利厂商想便宜卖掉，价格还不到市场价格的一半。杜双华想，自己要行不行呢？当时莱钢是H型钢权威，杜双华就去问同来参会的莱钢高管，对方告诉他：“这是个好东西，要吧。”
恰好当时生产卷板的2150和1580轧机线国家都没有批，于是杜双华决定与莱钢合作，首先上型钢。京华创新集团和莱钢组建了“日照钢铁联合企业”，各占一半股份。2003年2月8日，日照人还沉浸在春节的气氛中时，推土机的轰鸣声就打破了日照南郊的百年寂静。进驻的第一支工程队伍，是杜旗下的房地产公司。
与今天的困境相比，杜双华在2003年面临的局面，也许才真正算得上是生死一线。命运似乎故意要和他开几个玩笑。厂址原称“万亩湖”，地势低洼，土方工程量惊人。开工不久，就遭遇30年不遇的大雪，工人们手扒肩扛，终于竖起了第一根电线杆，偏巧那年春夏两季日照降雨量又创50年之最，连下了47场（一说是67场）大雨。再加上非典影响，难以采购设备，工程几度险些搁浅。
日照钢铁将当时的鏖战过程拍摄成一部长约半小时的纪录片。据说现在放这部片，老工人都会落泪。杜双华每次在镜头中出现，均穿一件颇为普通的米黄色休闲西服，头发凌乱，比现在还要胖一点，手里夹一支笔，点点画画。
181天后，一号高炉涌出火红的铁水。国庆节之际，日钢拉出了第一条钢坯。从建设到投产，不到一年就完成，被称为“日钢速度”。
然而，因为利润分配、风险承担等问题莱钢提出撤资。莱钢最初愿意和日钢合作是看重杜雄厚的资金实力，他们则提供了所有技术方案，“莱钢方面觉得离开自己杜双华坚持不下去，股权等方面可能会做一些让步。”一位当年接近项目的人士透露。杜双华奋力一搏，将京华焊管资产抵押给银行，又高薪挽留莱钢的技术人员，几乎压上了全部身家，硬是在2004年就创造出利润。
假如没有地方政府的支持，杜双华可能也会倒在这道门槛。当时他共从银行拿到了20亿贷款。日照有个延续多年的钢铁梦，这个梦想通过杜双华才得以实现。查阅当年文件，常可见政府在建设现场的办公会纪录，如2003年3月23日，开工一个多月后，时任市长的于建成就来到工地，号召招商、环保、公安、交通、水利等部门积极为工程建设搞好配套，岚山各级党委、政府及村庄更是要“主动靠上去为钢铁厂建设服务”。
钢铁企业通常都是地方财政支柱，日照钢铁也不例外。没有地方政府的支持，河北衡水人杜双华要在日照打出如此壮观的一片事业几乎不可能，他也投桃报李。2007年日钢纳税额达到日照总税收的60%。
2003年之前，日照港并没有矿石业务。2003年6月，日钢建设如火如荼时，日照港与济钢、莱钢、邯钢等五家大型钢铁企业合资成立昱桥公司，总投资17亿元建设矿石码头，至今日照港已成为国内矿石机械装卸化程度最高的港口。2008年12月2日，日照港与机构投资者的交流纪要显示，日照钢铁为其第一大客户，矿石需求量为1700万吨左右，排在第二位的沙钢，在该港进口量尚不到日钢的1/3。日钢所用矿石几乎全部为进口矿石，因为距离港口不足一小时车程，矿石的运输费用每吨比内陆钢厂要便宜150元左右。几年下来，仅此一项节约就以数十亿元计。
“当时钢铁业大布局还没有出台，地方还有投资冲动，中央和地方财政分灶，各有各的口袋。所以政策是政策，对钢铁、化工这种拉动型大工业，中央与地方向来有一个博弈。”一位山东钢铁业资深人士告诉本刊记者。
为了满足H型钢生产，日钢必须上大高炉，但是上了大高炉，又出现多余的产能，干脆就生产棒材。棒材产量大，锅炉的规模又跟不上，索性就再建一个高炉，但这样产能又多了，就再上线材。型材、棒材、线材都有了，这时国家又鼓励发展板材，1580的卷板项目也获批。像滚雪球一样，日钢的盘子越来越大。
2002年开始，中国经济步入新一轮上升周期，日钢每一条生产线都算得上日进斗金。只因为规划追不上变化，往往批一块地建一个厂，各分厂拥挤地凑在一起，连一条笔直、宽阔的道路都少见，更不用说绿化。
一个意外收获是，这种布局反而提升了效率，使得流程更紧凑，都是“热接热送”，铁水没凉就炼钢，钢刚出炉就可以轧材，节省了很多能源。日钢单位产钢量居全国之冠。
没有分享日钢的成长，对莱钢是个损失。而对杜双华来讲，如果现在仍与莱钢合资，则日钢现在就可被视为山钢的子公司，不会再有今日整合的波折。
异地发展，落子日照，尽管有苦难考验，但总的来讲，杜双华可谓占尽天时、地利、人和。但83号文出台后，地方政府的态度发生了微妙变化。2007年年底，日照市政府主要领导找杜双华谈话，征求日钢对重组的态度，“我当时就表态，没问题，响应号召。”杜双华说，“省政府和市政府也都表态，会充分考虑日钢利益。”
也有职工传言，杜曾两次进京游说，希望能让日钢独立发展，但日钢高层将此说法斥为“子虚乌有”。
