爱华网系列专题：中小企业如何过冬
不管这一场全球动荡有否伤及自己，过去的一年到未来的几年，势必成为中国企业家和他们统帅的企业们化蛹成蝶的过程
文＝本刊记者 王春梅
参加讨论的嘉宾一一落座，会场内顿时安静下来，气氛肃穆。听众们期盼着能从柳传志的言语中获取醍醐灌顶的点拨。
影像回溯。去年，也是在同一个主席台上，周其仁和马云在2007（第六届）中国企业领袖年会的闭幕式上提醒大家，“要预防冬天”。“去年大部分的企业家朋友，告诉我挣来的钱都是股市上挣来的时候，我觉得灾难会来（临）。”马云说。彼时善于聆听和行动的人都是庆幸者。阿里巴巴（1688.HK），上市拿到15亿美元，为过冬储备了充裕的粮草；河南建业（0832.HK），抢上了最后一班上市快车，虽没有恢宏的融资规模，但现金入袋为安，为过冬增加了底气；如联想，加速融资，联想基金和弘毅基金分别早早地融到了14亿美元和4亿美元。
“其实，那时冬天的概念顶多只是深圳的冬天，现在最起码是哈尔滨的冬天。”柳传志如此做喻。此刻，冬天的寒意已经让人彻骨。
2007年为一个繁荣时代划上了句号，2008年的历史则书写着“命途多舛”。然而，这个冬天会不会进一步发展到西伯利亚的冬天？所有人都急迫地想知道答案。本届年会，每一场论坛，不论主题如何，讨论的话题总会连着“经济危机”。“如何过冬”，实际上已经成为了2008中国企业领袖年会潜在的核心命题。
危机情况下，企业领导人对未来的预见力攸关着企业的生死。放眼国外，最有力的佐证就是同陷危局、但命运迥异的美林和贝尔斯登、雷曼兄弟。在美国政府和各大行讨论如何拯救雷曼兄弟的紧急会议上，聪明的美林CEO约翰·赛恩悄悄离席，拨通了美国银行CEO肯尼斯·刘易斯的电话，这一试探性的举动使美林幸存下来。而贝尔斯登董事长在公司股价从200多美元向100美元俯冲时，还有心情去底特律参加桥牌比赛；雷曼兄弟CEO弗尔德则屡次失去救赎公司的机会而最终破产，其还被愤怒的员工打晕在公司的健身房。
前车之鉴警醒着中国企业家们。他们中的很多人都聚首在一起求索答案。探讨如何过冬的同时，更在探讨严冬时期的领导力。
从危局中寻找商机是一种智慧。在经济衰退的伊始，如何才能抢占下一轮繁荣的先机？其实，“危”和“机”总是形影不离。有人说，冬天不能卖冷饮，但是可以卖热茶，危局中依然可以找到令很多企业家激动的机会。
或许这是一次尝试新的经营模式的机会。当失业导致大量农民工返乡，新希望集团把他们组织起来，通过建立一个政府、企业、银行、农民、合作社、金融六方合作的联合体，搞养猪或养鸡合作社。这种规模化的现代养殖体系既可以大大降低成本，同时可以大幅提高农民的就业规模，收入也得到一定程度的提升。
或许危机还可以激发企业去寻求差异化经营之道。地产行业尤为突出，每个地产企业在这次宏观调控中，都应该找出一个新的出路，聚焦于一个新的地产细分市场（北京中坤投资集团董事长黄怒波语）。有人从一开始就专攻旅游地产；也有人开始尝试为城市家庭保姆提供集体宿舍楼，以及为双职工家庭提供下班时的临时休息会所。不管冬天是什么原因导致的，冬天是必然的，不过多为失败找原因，应是为成功找方法。
又或许，企业能在困境中审视新市场的开拓。当联想并购IBM的PC事业部之后，发现后者在国际上的业务对象主要集中于大企业，而不是更多地做普通老百姓的买卖，于是就试图把这个战略方向有所移动（柳传志认为，现在看来，移动得还不够及时）。
但无论选择哪一种生存之道，危机下，请抓紧现金流。冬天有两种活下来的可能：一个是丢卒保车，另一个是丢车保帅（华远集团总裁任志强语）。先活命最重要，怎么样不死去，把主业夯实，把其它杂七杂八的事丢掉，成本真的需要压缩，眼睛盯着现金流，轻装上阵，既为了现在能活命，也是为了今后能够赚钱，形势一旦回暖，就可以大幅度地收复失地，不但可以把损失抢回来，还可以大规模地扩张（柳传志语）。
有一句话是这样说的：作为一个水手，你可以不知道海洋有多深，但你一定要知道航线有多长。不管这一场全球动荡有否伤及自己，过去的一年到未来的几年，势必成为企业家和他们统帅的企业化蛹成蝶的必然历程。在这场洗礼中，崛起的新国企，一面要对抗着旧体制的桎梏，并从中破茧而出；一面又要应对外界有关公平的诘问。而从来就是靠自力更生发展的民营企业更得于艰难之中求生存、于博弈之中求平衡。
中海油总经理傅成玉没有太多门户之见，他倡议国有企业和民营企业要互相抱团，要共度难关。“现在不同的企业碰到的困难不一样，但是不要认为由于将来会更差而把路都堵死。在这个产业链上我们会碰到各种服务商、承包商，有很多是国有企业，更多的是民营企业。如果我们自己感觉到明天不好，我这一块儿就不投资了，这个产业链很大程度上就会缩小。”
当“危机”、“求生”、“过冬”这些词汇压迫着人们神经的时候，难能可贵的是有人再次提起了王永庆，重新提起了他所代表的企业家精神：止于治善，与下游企业共生共荣；追求成本的合理化，更注重在企业内部追求降低成本。
2007年，中国制造已经出现了种种“难堪”。2008年，三聚氰胺事件又暴露出一些企业在利益驱动下丧失商业伦理、缺乏反省能力。于是，在这个冬天，当企业现金流遭遇危机的情况下，一场更令人战栗不安的危机是来自于商人良心的泯灭。华尔街的教训让我们看到了贪婪的代价，开始重新反思短期利益与长期利益的平衡。
如果说从危机看其有益的一面的话，那便是它提醒人们企业家精神的回归，提醒我们追本溯源、重回商业的根本。危机下的调整，首先是企业家心态的调整。回到原点，找准定位，摆脱浮躁的心态，才能懂得“买卖休”（日本的经营哲学，不好的生意不做）。
香港恒隆地产董事长陈启宗感叹：“房地产商在全世界任何地方，都绝对不是被人尊重的对象。”不光是房地产企业，或许每一个行业都应该自省，当危机过去后，当我们回忆这场动荡时，我们可以说：我们既在博弈中生存得很好，又获得了尊重。
也许，只有当中国制造不再有噩梦搅乱时，中国创造才真正具备了实践的土壤，中国才能真正从世界工厂升级为世界实验室。
多舛乱世，搏下去，活下去。活下去本身就是一个目标，所谓“剩者为王”，剩下来的人最后才有机会。而发现机遇的过程则是一个创造的过程，时世造英雄。用企业家的良心去制造和创造，企业之春天才有望到来，未来30年之中国才可见荣光。
