爱华网《中国企业家》：上个世纪90年代初企业在经济低迷期运用的智慧是否仍然适用于现在，甚至中国企业？
麦卡锡：卓越企业应始终具备以下这些应对竞争的能力：首先，制定策略和创造价值时考虑外部因素，了解企业在市场、竞争当中的位置，还有宏观经济状况，然后利用这些信息对策略进行调整；第二，清楚地了解什么价值对企业有用，以及这些价值的具体指标，这是他们需要关注的，不论是每日、每周、每月、每季的指标他们都要关注。这样，就可以依据这些指标做决策，或改变决策，并且在一些不确定因素中，逐步地修正决策。
《中国企业家》：在你看来，CEO在成本管理上最大的误区是什么？
麦卡锡：非战略性的行动。很多企业采取非战略性的行动，只是全面削减10%或者15%的成本。之后发生什么呢？这些企业确实削减了成本，但是并没有改变工作方式，结果就是原来削减的那部分成本在工作过程中又产生了。可持续的管理是指削减成本，之后也不再增加成本，精简不需要的开支。你能够削减那部分成本，因为你改变了你的工作模式，减少了工作量，改变你组织工作的方式。因此，你能够永远削减掉那部分成本，这些成本将不再产生。
《中国企业家》：裁员成了低迷时期企业成本管理常用的一项手段，如何理性裁员，避免盲目行为？
麦卡锡：卓越企业关注整个成本结构，而且尤其重视客户看重的价值，以及客户在自己所看重的价值随着市场发生改变时的感知如何，由此采取有所侧重、有所区别的方式降低成本。但我们还看到其他公司属于“被动反应”，盲目削减各种成本，这些战略可能并不奏效。根据客户最关注的方面进行成本削减的公司往往是最终走出经济低迷、获得成功的公司。
此外还得看公司所采取的具体策略是什么，是关注眼前还是重在未来发展。卓越企业倾向于基于它们的公司战略和长期成长眼光来思考每个问题，当然也会进行短期的成本削减，但从长远的角度来看不会对公司造成损失。这些包括广告，与成本相关的人的费用、可有可无的项目。事实上，这一时期可以抓住机遇加速公司的发展，可以购进成本更低的东西，比如资源、人才等比经济周期上升时期更为廉价，吸引人才也会更为简单。
《中国企业家》：CEO应依据哪些重要指标决定其低迷时期的成本战略？
麦卡锡：不同公司、行业的情况不同。以一个大的零售商为例，他们在分析了内部及整体支出趋势的基础上，合理化安排促销支出，看要促销哪些产品，要在什么时间安排多少人在店铺里。还有，要看哪些市场可能比其他市场恶化或者恢复速度更快。
