爱华网其实任何企业都一样，都会经历困难时期。但是，中国企业跟国外有一些不同，外企是完全职业经理人导向的一个经营模式，当CEO退场的时候，大概留在企业的无形遗产会很少。在中国，创始人，或者是早期打天下成功的标杆角色，他退场以后，我想很多人都指望他又担任这种困难时代的救星，关于未来发展都会请教他的意见。
所以，对新的经营者来讲，很难做到完全放手。但我觉得还是要多一点放手空间，让新一代的领导人必须亲自去体会。怎么样帮新一代领导人调整心理、生理状态和整个环境的协调性，这个是很难的，要经历一个很大的阶段。
（施振荣在宏面临困难时曾经复出，这个事情对你是否有一些触动？）有一些了，但是不是很直接的。我们也知道，这个过程里面，新领导人要能够挺得住，整个企业或整个团队能够挺得住。我要教我们新的一代的领导人去积累经验或者接受知识，其实也不能企望太高了。但是我相信，我们现在的手法、经验、广度，整体的这种系统性都比过去施先生在的时候应该都要好。
越是国际化，越是有各色各样的风险，总体经济的风险，各地文化挑战的风险，各地的人和诚信度的风险、法律风险等。尤其是现在碰到这种整体经济的风险，总觉得我们能够做的事情是很渺小的，蛮无能为力的，再怎么努力好像能改变的状况也很有限。可是话说回来，这个时候你能够做的、能够影响的还是内部的资源调整，这个是应该多花点心思的。
我们在讨论后金融海啸时代的管理模式以及组织能力，这个是现在的当务之急。先求实、先求精，再求大。求实、求精的关键还是来自于团队。经过一段时间的历练、磨洗，然后有众多不同方向的人才组合成一个完整的团队，这个需要很长的时间才能完成。
在中外高管的协调、管理上，一定要有能够了解多元文化的经营人才在中间，这样才有办法解决这个难题。中外高管最大的差异是对很多事件认知的不同，通常东方人都求快，反应都比较快，也愿意变化得快，可是外籍高管都比较喜欢按部就班一步一步走。不可避免会有一些矛盾，所以有时候这边需要一些容忍。
对海外主管来讲，我能够带给他们最大的价值应该就是关切、信任，还有我们对一些不变原则的坚持。
我希望经过这一波危机以后，新一届的领导人有很好的历练，让他们能够体验到在这么一个严重的经济危机、严重的大环境的挑战下，老一辈经营者、领导人的思考、经验。这是一个很大的学习机会，事后，他们会有更强的能力。
我坦白地说，所有创始人心中梦想的最好结局就是：能够优雅地下台，然后又有不断的掌声。
