爱华网2008年6月2日，在台北著名的时尚地标“小巨蛋”体育场，一场地道的中国杂技——《SPLENDID·一品一三绝》正在上演。中国杂技团营销经理王娜娜找了个僻静的地方，激动地拨通了北京市文化局副局长李恩杰的电话：“李局，咱们终于做成了！”这场演出是台湾保险巨擘安泰保险20周年庆、为答谢社会各界的压轴节目，受邀前来观看的有许多台湾名流。最初安泰已经选定世界著名的太阳马戏团，但几位公司高层在看完《一品一三绝》的录像带之后被打动，转而选择了他们并不熟悉的中国杂技团。
李恩杰把这次演出看作是中国杂技团和代表世界顶级水平的太阳马戏团的第一次交锋，“我们完全是靠产品打败了太阳马戏团”。这个貌似偶然、不起眼的演出事件，背后隐藏了中国杂技团八年艰难而曲折的市场化历程。八年之前，这个国家级的杂技团既没有拿得出手的金牌节目，也不知道市场在哪里。8年之后，中国杂技团终于能够向国际高手“亮剑”，《一品一三绝》的13个节目中，50%的节目获得过国内外比赛金奖，其中的三个节目更是囊括了蒙特卡洛“金小丑”奖等世界杂技顶级大奖。
李恩杰的身份很有中国特色。“你看，我在中国杂技团什么都不是，不是董事长，不是总经理，也不是团长。”李恩杰笑着说。2006年中杂一步到位完成“转企改制”，成立了中国杂技团有限公司，从吃财政饭事业单位转变为独立的市场主体。按照《公务员法》，李恩杰不能在企业任职。这一次，他是以北京市文化体制改革负责人的身份临时受托管理中国杂技团。改制之前，他被北京市文化局委派来中国杂技团做团长、董事长，中国杂技团的市场化进程正是他一手主导的。
中国杂技团艰难的市场化进程，是中国用创意文化来改造古老艺术的一个案例。杂技在中国已有3000多年的历史，中国是公认的杂技大国。但是作为一个产业，中国的杂技团无论是其产品的艺术性、商业性，还是在商业模式和管理上，都与西方存在巨大差距。创意文化能催生出中国的“太阳马戏团”吗？
一个字头的诞生
“无论是体制、机制，还是艺术精品的生产上，中国杂技团现在都是行业中最好的。”桂中山这位在杂技行业干了20多年、刚刚退休的山东省杂技团团长认为，完成了转企改制的中国杂技团现在已经处于“轻装上阵的状态”。
2008年奥运会期间，《一品一三绝》在北京保利剧院连续上演50场，共接待5万观众，上座率很高。《一品一三绝》在保利剧院首场演出时，现场一共响起了194次掌声。负责市场的演出总监孙福和听到的观众反馈都是，“杂技怎么变得这么好看？”《一品一三绝》在形式上已经完全摆脱了传统杂技给人的古老、沉闷的印象，在创意和包装上运用了大量时尚元素，有故事情节，有音乐，有歌舞，有声光电的烘托，人物造型也都焕然一新。
沈阳杂技团团长安宁多次观看过这台晚会，他的评价是，“至少90%的节目代表了传统中国杂技的最高水平，几年之内同行很难超越。”
这正是中国杂技团能够在台湾打败太阳马戏团的原因所在。“在正宗的中国杂技上，中国杂技团必须占领制高点。”李恩杰说。
《一品一三绝》实际上是李恩杰自2001年接手中国杂技团之后，中国杂技团在市场化改革中积累下来的优秀节目的汇总。此前，中国杂技团从未在国际大赛上拿过奖，在国内的比赛拿奖都很难，被同行戏称为“一流的牌子，二流的团队，三流的水平”。李恩杰提出了这样的目标：中国杂技团要紧盯着蒙特利尔“金小丑”奖和法兰西共和国总统奖这两个含金量最高的国际大奖。他给杂技团业务团长孙力力提出了这样的要求：“（节目）只要极品，不要精品”、“比赛不能拿第二”。
孙力力在杂技界鼎鼎有名。从7岁那年偷偷到杂技团练功算起，她已经在这个行当干了50年。在45岁时，她的绝活“双人单手顶”还拿过全国杂技比赛金奖，这在杂技界前无古人后无来者。“别人练功一天练10把，我一天练120把。”她对杂技的付出纯粹出于热爱。
2003年中国杂技团终于获得了突破，《软钢丝》节目在巴黎拿到了第一块法兰西共和国总统奖。2004年，《13人顶碗》节目获得了“金小丑”奖。在此后的几年中，中国杂技团几乎拿遍了国内外杂技比赛最高级别的奖项。“以前人家见我都会说‘哎呀你又拿奖了啊’。现在我拿个奖没人提了。”孙力力说。
李恩杰是这么想的：“只要节目艺术水准高，赛场肯定能拿第一；赛场能拿第一，那么市场上肯定也受欢迎。”获得法兰西共和国总统奖的“空竹”节目《俏花旦》排出来之后，演出价格是每场600元，后来慢慢增加到800元、2000元。而拿到“金小丑”奖之后，演出费一下子提到了每场10万元，而且还极受市场欢迎。
2001年中国杂技团的收入只有300万，2002年达到了600万，到2004年已经达到1500万。“那时每年李局长来给我们定经营任务时，我们都觉得根本完不成，但是最后我们都做到了。”一位市场人员说。
艺术团体公司化
与其他的艺术门类相比，杂技是用肢体语言表演，没有语言、文化上的限制，而且表现形式刺激，天然具备市场性。这也给杂技提供了巨大的市场想像空间。但在前几年，中国杂技一度萎缩到国内完全没有了市场，大家一窝蜂地走国际市场。但是杂技越是往外走，国内就越没有人看。而越没有人看，杂技团就越没有状态，也就越没有了市场。这是一个恶性循环。
在中国杂技团的战略中，国内市场是核心。“杂技没有国内市场做支撑，很难在国际市场受尊重。”孙福和对《一品一三绝》信心十足，“我们下一步就是要在各省全国演出，把市场一点一点挖掘出来。”
2008年10月，经过非常艰苦的努力，中国杂技团终于在太原迈出了全国演出的第一步。在农历春节期间，这台晚会在佛山演出成功。2009年，中国杂技团计划开拓浙江、四川等地市场。
品牌意识在杂技行业一直很薄弱。“国内的好节目常常被国外的马戏团买走，结果造成中国的杂技被拆得零零碎碎，无法形成自己的东西。”李恩杰说。品牌意识已经贯彻到中国杂技团的市场工作中。前不久，一家国际大牌的演出公司来向中国杂技团要《13人顶碗》这个节目，被拒绝了。李恩杰提了这样的条件：可以有限度地去演几场，但是一定要有整体合作的项目。美国著名的玲玲马戏团也多次来要这个节目，也被拒绝了。
在传统的杂技团中，人际关系一向十分复杂，团长就像“把头”，师徒关系把杂技团分成一个个小利益团体，很难用规范的现代企业制度去管理。这也正是杂技团进行公司化治理的难点所在。在中国杂技团，已经开始向规范的公司治理迈进。除孙力力之外，中国杂技团的其他高管全部是“空降兵”。演出总监孙福和曾在北京歌舞剧院做艺术总监，后来在美国做过几年演出方面的市场工作，既懂市场也懂艺术。财务总监是改制后由一家民营股东派来的。总经理助理和行政总监都有政府工作经验，工作经验都很丰富。中国杂技团有职位说明书，对每个职位都做了详细说明，这在杂技行业中绝无仅有。演员的激励机制也发生了很大的改变，除了基本工资之外，演出收入按每场表演动作的数量和质量来计算。这种激励机制带来的另一个好处是，不用督导，演员们都会十分用心地练功。
“以前是人管人累死人，现在都是制度管人，很轻松。”孙力力很有体会。中国杂技团的管理基本上是按照国际大团的管理标准设立的。“比如我们的服装道具管理，演员们上场时不能穿自己的一根纱，从内衣内裤都要换上规定的服装。一下场，就要把演出服装脱下来，由专人管理。”
与“太阳”的差距
许多杂技同行对李恩杰的评价是“事业心非常强”。李恩杰对恢复中国杂技的荣光充满期待，“太阳马戏团也是从加拿大‘撂地摊’开始的，中途也有好几次差点倒闭。最开始他们也就是弄个小丑玩点手技，节目十分简陋。它都有机会成功，我们的杂技有3000多年，积累了这么多好东西，我们就更应该有机会成功。”
李恩杰的电脑里有非常详尽的太阳马戏团的资料，在思考中国杂技团的问题时，他常常拿来做参考。对于中国杂技团与太阳马戏团的差距，他心中有数。“短期内我们无法和太阳马戏团整体正面竞争，但是它不可能在所有的方面都占领制高点。我们的突破点就是在正宗的中国杂技上，中国杂技团必须把中国传统杂技做到极致。”
《一品一三绝》已经部分实现了他的目标，但在商业性上有明显的缺陷，那就是太“正剧化”。相比太阳马戏团的刺激和轻松，它显得过于严肃。
1998年，孙福和在拉斯维加斯第一次观看了太阳马戏团的“O秀”。当他看见巨大的水幕像瀑布一样从天而降，演员们在水面上轻松愉快地表演，他完全被震撼了。演出结束时，全场掌声雷动，而他却呆站着半晌没有回过神。他不无挫折地想，我们也是搞创意的，怎么就弄不出这么震撼的东西呢？
与太阳马戏团横空出世、大开大阖的创意相比，《一品一三绝》的创意格局就显得小了许多。“这是个阶段性的问题，”孙福和说，“不同的环境，人们的生活状态、文化习惯都不同，做出来的东西也不同。我们从小受正剧的影响太大，短期内我们做不出人家那么轻松的东西。”
桂中山回忆，当初中国的同行们看太阳马戏团的演出时，都颇不以为然，觉得他们的杂技太简单。但这正是中国杂技最大的弱点。中国的杂技注重“绝活”而不注重包装，但“绝活”这种东西常常只有行家才看得出来，对普通的观众而言并没有意义。“我们的《一品一三绝》全是真功夫，但太阳马戏团的节目中很少用这么多绝技。他们的绝技都是在关键时候惊鸿一瞥而已，而且接着就是滑稽表演，马上让人放松下来。”孙福和说。
另外一个巨大的差距，是商业模式上。2008年，中国杂技团的收入只有2400万元人民币，主要收入来源是门票。而太阳马戏团总收入将近10亿美元，赞助和衍生商品的收入占到总收入的70%以上。
太阳马戏团的成功有一个非常偶然但十分重要的因素。太阳马戏团的演员是面向全球招聘的，上世纪八九十年代，一大批优秀的中国杂技演员和俄罗斯杂技演员投入了它的怀抱，正是从那个时候太阳马戏团才开始往上走。但是今非昔比，随着中国经济的发展和俄罗斯的崛起，太阳马戏团已经很难用廉价的成本招募到优秀的杂技演员。在李恩杰看来，这也给中国杂技崛起提供了机会。
