爱华网B、步骤2：把高层的销售预测转化为详细的销售和运营计划。接下来，我们需要把整体的销售预测转化成具体的运营计划。运营计划与战略主题的行动方案不同，运营计划是在战略行动方案的基础上的具体细化，它表达出企业打算如何实现其高层销售预测的目标：要开发多少新市场、要争取多少新的顾客、要举办多少个市场活动、要开发多少新的终端等等。要实现这一整体销售预测目标，企业必须提供足够的资源，以满足运营计划的实施。更重要的是，销售预测是自上而下的，而运营计划是自下而上完成的。运营计划是企业营销系统的各个组成部分（分公司、销售部或办事处）根据自己对市场地位的理解，并且依据销售预测和战略主题行动方案，制定对应的销售计划，其中包括产品组合建议、渠道模式建议、渠道推进计划；并提出需要的营销资源，其中包括人员保障计划、营销资源建议。比如，在“增长精品酒销量40％”的战略主题下，营销系统的各个组成部分都要做出详细的与总体战略主题目标对应的销售计划，包括确定产品结构、新产品上市计划、终端网络的覆盖数量、市场活动计划，以及需要的资源配置、人力投入和具体的奖励计划。通过这样对战略主题行动方案的逐一分解细化，形成一个个配套的、自下而上的销售计划，即可汇成企业整体的运营计划。总的来说，这一步骤的结果就是制定出一份足够详细的销售和运营计划，从而可以转化成对资源需求的预测。
C、步骤3：把销售和运营数据输入作业成本模型，预测资源需求。步骤3对于链接战略规划和运营计划是关键的一环，它要求建立一个作业成本模型。这一模型是一种新的成本计算方法，包括下一年度的销售预测、下一年度的预算和与去年实际相比三个方面，比传统的作业成本法操作起来更直观、更简单，也更实效，它能快速预测所需要的资源并与预算相比较。通常情况下，下一年度的预算建立在与去年实际相比的基础上，而年度销售预测（PYE）则是企业的挑战性目标下以预算为前提的销售预测。传统的作业成本法的操作通常依赖于历史数据，即根据前期的运营数据计算成本与赢利能力。而新的作业成本模型不仅发挥了作业成本法巨大作用，还可以对将来做出预测，并加以影响。一般情况下，销售预测减去预算就是企业在完成挑战性目标下的弹性费用部分。这个作业成本模型给企业提供了一个通用的模版，营销系统的各个组成部分在同一个模版下将销售计划转化为对资源需求的预测，最后加总就形成了企业的整体作业成本。加总后的作业成本分析，可以找出它们与企业作业成本模型，看似一个成本预算（具体的预算管理流程会在之后的部分进行描述），实际上是对销售和运营计划所需要的资源进行分解。无论是什么样的销售和运营计划内容，都可以归类到作业成本模型中的几个项目中——折扣折让、变动成本、固定成本、销售市场费用和其他及补贴。通过这模型，我们可以看出，哪些资源是我们耗费最大的资源，哪些资源需要我们在下一步的行动中进行优化降低。另外，这个作业成本模型还可以运用于季度滚动预测，如下表，就是哈啤集团精品酒部第一季度的作业成本分析，管理层每次做季度预测的时候都可以重复将数据填入表中进行更新。季度作业成本分析表，在评估季度销售和运营计划执行情况时，将起到很大的作用，它能找出差距、提出改进要求，从而提升运营效率。通过这种方法，企业就能对未来几个季度哪些资源会有缺口有一个前瞻性的预测，比如对未来周期内需要的人才提前招聘或者培训，以确保需要的时候这些人才能及时到位。企业还可以提前募集资金，确保有充足的费用来满足未来的销售和运营计划，如终端费用、经销商发展等。相反，如果仍然沿用传统的以“预算管理”为主导作业成本法，假设预测到未来对资源的需求会大大小于现有的资源供应量，特别是遇到强大对手入侵时，我们会怎么办？当成本无法优化降低时，只能减少投入，有目的的放弃一些市场和终端。总而言之，在第三步中，企业可以根据总体作业成本模型和分解的季度滚动预测作业成本模型来进行已知的或者预期的改进措施，从而始终反映对未来销售和运营的最新调整计划，以预测并调整未来的资源供应水平。 D、步骤4：动态的运营性支出和弹性费用支出。第三步骤完成后，企业对下一期每种资源的供给数量形成了一个估算。通过新的作业成本模型，我们已经知道每项资源的运营性支出（预算）和弹性费用支出（PYE减去预算）的操作空间。在这一分析模型的基础上，企业可迅速根据动态变化的销售和运营计划合理编制运营预算和弹性费用投入。运营性支出实际上是预算中的项目，但这种预算不是通过反复的讨价还价或强制命令来确定的，由于企业一开始就做了详细的收入预测，加上自下而上的申报及审批流程，促成了营销团队在充分理解战略的前提下，有效地使用运营预算，而不是过于激进或过于保守。同时，作业成本模型，将运营预算的投入明确在统一的几个支出项目之下，帮助企业在预算使用管理时，都可以通过电脑精确、快速、方便的地计算出来。计算得到的预算是根据销售与运营计划项目得出的，因此只要通过简单的审批流程就可以使用，从而加快了市场反应的速度。弹性费用的支出，与销售和运营计划并没有紧密的因果联系，它是应对市场变化的机动性费用投入。所以，即便是销售和运营计划中的项目投入超支也不能启动弹性费用的支出。弹性费用支出在战略主题的框架下产生，并且与季度收入预测同步进行。对于适用于弹性费用的项目和行动方案支出的审核流程应该至少每个季度回顾一次，以便与最新的的实际绩效和经济、竞争形势预测有机联系。 E、步骤5：根据产品、消费者、渠道和地区分解资源投入。除预测下一周期的支出总额之外，作业成本模型还提供了细化到每一个产品、客户与地区的损益表。毕竟，销售预测总量和资源投入是根据每一个产品、渠道以及地区的资源需求之和来预测的。这个模型自动将每一项资源项的供给量与成本分配到相应的产品、渠道和地区上。正如哈啤集团的那个案例，预测总量和资源投入总量都由自下而上的申报流程得来，所以在总部的预测数据库中早就存储了不同产品、渠道和地区所需资源的预测数据，从而大大提高了营销系统各个组成部分的运营效率，更保障了战略的运营规划与企业的整体战略始终契合。 企业通过一套严谨、连贯的流程把他们的战略意图转化为具体的运营计划。这个流程首先从季度滚动预测开始，预测未来几个时期的销售情况。销售预测出来以后，接下来要把高层的预测分解为更具体的销售和运营计划，明确各个产品、渠道和地区的具体策略。接下来，通过新的作业成本模型，根据销售和运营计划，来预测未来的资源需求，基于这些预测，管理者可以决定未来几个周期各类资源及营销系统的各个组成部分分别需要多少，以及如何支配与使用。这一系列严谨并且环环相扣的步骤提供了一个有效的分解机制，可以把高层的销售增长目标转化为具体的运营计划，以报批资源预算，并预估战略规划的长期和短期赢利性。 至此，企业就完成了战略和运营的综合规划，其中包括以下步骤：制定战略；将战略转化为相互关联的战略主题、衡量标准和具体指标；制定各项战略举措，并形成相应的战略行动计划；根据战略主题和行动方案预测销售情况，估计达到销售预测目标所需要的资源能力，及批准资源开支。接下来，就要由管理人员来负责战略的具体实施，并通过回顾对战略做出调整，从而进入管理周期的第四个阶段。
