爱华网梁稳根、马明哲……选择一元甚至零元年薪的中国企业家名单正在拉长，无论其出于道德感、使命感、紧迫感还是外界诸多压力，这个问题的根本是：经济低迷时期，CEO主动降薪应不应该成为一种普遍对策？这对提振公司业绩有多大效用？结合长短期战略目标，公司应怎样为商业明星支付有竞争力的薪酬？
《中国企业家》：中国CEO拿“一元年薪”在以往的商业活动中并不多见，这对中国商业界的真正意义是什么？
吴福民：这是一个非常正面的现象。我们的第一反应可能是国外是怎样做？上个世纪70年代、80年代、90年代，美国都经历过衰退，公司通常会裁员，但结果发现裁员并非最有效，何况很多情况下大部分的工资成本还在高层，而且裁员会严重损害员工士气并影响公司稳定性。危机之下，国内外企业开始思考，是否有其他更好方法降低工资成本？所以有针对性的减薪成了惯常做法。如果高管是创始人或股东的话，由于与广大股东利益一致，一般他们会主动降薪。当然，这对于员工来说，也有鼓励作用。
《中国企业家》：危机下的薪酬调整，已成为中国企业家面对的一个战略性问题，他们也开始尝试“一元年薪”的做法。在你看来，他们的最大误区是什么？
吴福民：首先，减薪不是最重要，对于公司最重要的是，提高公司价值，整体营运效果。比如CEO即使不要年薪，但无法使企业走出危机、继续成长，也属无效。
其次，高层薪酬调整会带来结构上的压力，中层以上管理者是否应该也减薪？减多少合适？这些是问题。如果管理者没有股权，工资就是他的总收入，又怎么能保证减薪之后他有动力把公司管好？
解决误区的方法就是不要把薪酬的上限、下限定得太死，而是一方面仍然保持市场上有竞争力的薪酬，同时切实将薪酬和绩效挂钩。
《中国企业家》：如何设计高管薪酬体系才能在危机中依然保持行业竞争力？
吴福民：要认清与同行的差距，这是最好的参考数字。其次，要看公司的“可付性”，确定组合方案。再次，要确保高管薪酬与股东利益增长是同步。我们曾经分析过国内外企业薪酬占总成本百分比，一般中国上市公司，这个数字为8%左右，欧洲是22%，美国是34%。总体上，中国因为劳动力优势，薪酬成本控制得相对低。如果在这个基础上再做减薪的话，对企业的总成本和盈利究竟有多大影响呢？如果薪酬调整不对的话，连带其他销售、研发水平下降了，最终有可能适得其反。要提高公司的运营效率，更多应先考虑开源，再想节流的问题。
《中国企业家》：奥巴马发布了限薪令，国内的“一元年薪”也引发了广泛争议，对CEO而言，如何制定长短期相结合的明智方案？
吴福民：一个是绩效指标的设定，另一个是实施短期、中期或者长期支付计划。首先，关于绩效指标设定，除财务指标以外，还要看营运指标和其他前瞻性指标。其次是要运用多年的平均值来确定支付方式。第三，指标设计上要加入风险调整因素。
短期激励和长期激励怎么结合呢？公司可以考虑递延支付，比如短期的薪酬是否可以留一部分几年之后再拿；或者是照给，但保留“追溯权”，业绩不好，可以追溯。还有就是用股票支付的长期激励。
