危机时刻:CEO减薪不是最重要的



    梁稳根、马明哲……选择一元甚至零元年薪的中国企业家名单正在拉长,无论其出于道德感、使命感、紧迫感还是外界诸多压力,这个问题的根本是:经济低迷时期,CEO主动降薪应不应该成为一种普遍对策?这对提振公司业绩有多大效用?结合长短期战略目标,公司应怎样为商业明星支付有竞争力的薪酬? 

    《中国企业家》:中国CEO拿“一元年薪”在以往的商业活动中并不多见,这对中国商业界的真正意义是什么? 

 危机时刻:CEO减薪不是最重要的

    吴福民:这是一个非常正面的现象。我们的第一反应可能是国外是怎样做?上个世纪70年代、80年代、90年代,美国都经历过衰退,公司通常会裁员,但结果发现裁员并非最有效,何况很多情况下大部分的工资成本还在高层,而且裁员会严重损害员工士气并影响公司稳定性。危机之下,国内外企业开始思考,是否有其他更好方法降低工资成本?所以有针对性的减薪成了惯常做法。如果高管是创始人或股东的话,由于与广大股东利益一致,一般他们会主动降薪。当然,这对于员工来说,也有鼓励作用。 

    《中国企业家》:危机下的薪酬调整,已成为中国企业家面对的一个战略性问题,他们也开始尝试“一元年薪”的做法。在你看来,他们的最大误区是什么? 

    吴福民:首先,减薪不是最重要,对于公司最重要的是,提高公司价值,整体营运效果。比如CEO即使不要年薪,但无法使企业走出危机、继续成长,也属无效。 

    其次,高层薪酬调整会带来结构上的压力,中层以上管理者是否应该也减薪?减多少合适?这些是问题。如果管理者没有股权,工资就是他的总收入,又怎么能保证减薪之后他有动力把公司管好? 

    解决误区的方法就是不要把薪酬的上限、下限定得太死,而是一方面仍然保持市场上有竞争力的薪酬,同时切实将薪酬和绩效挂钩。 

    《中国企业家》:如何设计高管薪酬体系才能在危机中依然保持行业竞争力? 

    吴福民:要认清与同行的差距,这是最好的参考数字。其次,要看公司的“可付性”,确定组合方案。再次,要确保高管薪酬与股东利益增长是同步。我们曾经分析过国内外企业薪酬占总成本百分比,一般中国上市公司,这个数字为8%左右,欧洲是22%,美国是34%。总体上,中国因为劳动力优势,薪酬成本控制得相对低。如果在这个基础上再做减薪的话,对企业的总成本和盈利究竟有多大影响呢?如果薪酬调整不对的话,连带其他销售、研发水平下降了,最终有可能适得其反。要提高公司的运营效率,更多应先考虑开源,再想节流的问题。 

    《中国企业家》:奥巴马发布了限薪令,国内的“一元年薪”也引发了广泛争议,对CEO而言,如何制定长短期相结合的明智方案? 

    吴福民:一个是绩效指标的设定,另一个是实施短期、中期或者长期支付计划。首先,关于绩效指标设定,除财务指标以外,还要看营运指标和其他前瞻性指标。其次是要运用多年的平均值来确定支付方式。第三,指标设计上要加入风险调整因素。 

    短期激励和长期激励怎么结合呢?公司可以考虑递延支付,比如短期的薪酬是否可以留一部分几年之后再拿;或者是照给,但保留“追溯权”,业绩不好,可以追溯。还有就是用股票支付的长期激励。 

  

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