爱华网早春三月，北京鹏润大厦门外的杨树枝尚不及抽出第一片绿叶。但对于国美电器控股有限公司（0493.HK，下简称国美电器）的管理团队来说，这个冬天有些太过漫长。自2008年11月27日，国美接到北京市公安局的口头通知，创始人黄光裕因经济犯罪被带走调查后，这家全国最大的家电零售商就陷入了空前的危机。资金链紧绷、供应商断货等流言一次次击打着国美，这段日子难捱的程度足以令人想像。
这100天里，国美着实经历了一场眩晕的危机管理实战。幸好有来自国美内部的一本危机管理手册派上了用场，手册中赫然在列的有创维黄宏生事件、物美张文中事件、非典乃至于2008年金融危机等一干的危机案例，这些都是国美处理危机的摹本。
“我们希望这些策略能够稳定住局面，恢复各方对公司的信任。”一位国美内部人士对《中国企业家》说。
当然，国美也有所不为。在流言风暴当中，它选择了沉默。“刚开始那一个礼拜，我们还在试图控制媒体。但当我们知道媒体不可控时，该来的一定会来，而且我们希望来得更猛烈一点，但一定要做好迎接暴风雨的准备。”上述人士说。当外部已经无法控制时，国美迅速将策略转向了内部管理。在舆论一次次的质疑与猜测面前，国美与供应商、银行以及员工进行了一次又一次“同舟共济”的内部通气。而对外，只有再简单不过的联交所公告。当然，“去黄光裕化”已经被定义为国美本轮危机管理的终极天条。
为了安抚投资者的信心，国美旋即引入了安永会计事务所进行公司审计。而面对黄光裕以操纵之嫌收购而来的三联商社（000898.SZ）触发的原股东诉讼时，国美也快速地做出了善后决策：替换掉其董事会原班人马，把国美自身的采购与信息系统嫁接给只有门店资产的三联商社。对于“借三联商社转移黄光裕事件注意力”的揣测，国美常务副总裁、三联商社董事长王俊洲的解释是，“政府希望国美能把这个责任承担起来”。
国美更大的责任当是在危机之中自我救赎。2009年2月27日，国美在京郊的九华山庄开为期三天的全国性的千人规模年会，“鹰的重生”的典故在会上被一再引用。
最早在国内传播鹰的重生精神的，当属TCL董事长李东生2006年写的《鹰的重生》。但这丝毫不妨碍与国美的契合程度——除了同样需要置之死地而后生的魄力，而且，有待国美从中脱离与独立出来的控股股东鹏润投资的LOGO上，也是一只鹰。
无论如何，对于烙有深刻的“黄光裕”印记的国美来说，要实现重生是一个非常艰难的课题。
权力的交接
消息证实的前一周，国美就已经发现气氛不对了。一时间，似乎满世界都在找一个无论如何也找不到的人。分公司、供应商、银行相互间流传着各种无法证实的传言，“黄光裕出事了”、“公司也脱不了干系”……流言蜚语，人心惶惶。11月24日，国美股票停牌。
此时，必须有人挺身而出。11月28日，国美在昭告黄光裕被带走调查的当日，行政总裁陈晓走上台前，成为国美电器代理董事长。陈晓、常务副总裁王俊洲、副总裁魏秋立三人组成决策委员会，负责公司日常经营和重大管理决策。此外，国美委托来自华平投资的非执行董事孙强及三名独立董事组成董事会特别行动委员会，监控并评估调查对公司财务及运营状况造成的影响，并就调查而采取的行动向董事会提供建议。
与此同时，国美艰难地通过一切途径联系黄光裕。12月23日，陈晓接替黄光裕之妻杜鹃出任上市公司授权代表，负责与香港联交所的日常联络并签署有关文书。1月18日，在终于与黄本人取得沟通之后，国美的权力核心进一步收拢到了陈、王、魏三人身上。黄光裕辞去了在上市公司的一切任职，陈晓正式成为董事局主席。魏秋立被任命为公司执行董事，进入董事会，与王俊洲一同作为黄光裕的私人代表，就黄光裕私人集团签署有关文件。前提是，“按照有关董事会的指示”。
国美以一种不容置疑的决心和力度，将黄光裕的色彩从上市公司身上抹去，代之以更为民主的决策委员会，以陈晓为核心的职业经理人管理团队搭建起来，并明确各自的职责。
黄光裕的胞妹黄秀虹淡出国美的管理层。事实是，黄秀虹改任鹏润投资董事长，而在国美电器内再无任何实职，也是一种大股东与上市公司之间的默契：让国美更为彻底的切割掉“黄氏家族”的成分。“她本身在国美不挂职。作为决策委员会的成员之一，更多的是知道公司的一些发展情况，提出意见。”知情人士透露。
陈晓之于国美，在此时，成为了一个不露锋芒却又无法忽略的角色。揣测纷至沓来。国美会至此进入陈晓时代吗？这是一个精明、平和的上海人，他往那一站就是一堵温文尔雅的江浙墙。在接下来危机引起的媒体轰炸里，电话那头的陈晓即便是语速里已经透出愠意，也仍能用礼数最周到的措辞，滴水不漏地跟询问者将对话进行到最后。
陈晓的加入源自2006年黄光裕主持下的国美并购中国第三大家电零售商永乐。这场并购对黄光裕来说除了消灭对手，更大的价值是让他找到陈晓。国美并购永乐之后，刚愎自用的黄光裕也忍不住数次喜形于色地向旁人夸耀，自己寻到了一个何其默契的搭档。两人形成的默契之一就是由陈晓来全权操盘国美的经营管理，而黄光裕将个人重心转向房地产、并购与投资领域。2006年，其时在为鹏润投资做房地产顾问的和君创业总裁李肃有次跟黄光裕聊起对陈晓的评价，“（黄）属于自己个人感觉很强，跟部下的差距也拉得大一些，很难会觉得‘我可靠着你这人啦’，但说起陈晓时这种感觉溢于言表。”
但接下来的两年事情并没有如双方期待的那样美好。身为国美曾经的竞争对手、中国曾经的第三大家电连锁零售商永乐的创始人，国美行政总裁陈晓的角色一直被解读得有些微妙。在黄光裕一人独大、家族与江湖气息浓重的国美里，作为一位非嫡系管理者，陈晓不得不把更多精力耗费在小心避免争权之嫌上。在他身上，“不得势”、“架空”之类的传言也一直不断。更何况，国美内部一直深受黄光裕倚重的是王俊洲和魏秋立。“上海人总体风格不跟人争，很会做人。”李肃评价说。
危机之下，黄光裕亲自挑选的搭档在一个谁也没料到的时机完全接过了重担。“陈晓有上海人的精细风格，也有江浙人的战略思维。我跟他接触下来，他比较善于用自己的战略思想说服别人，同时汲取他人意见的能力也比较强。”李肃评论说，“陈晓时代，公司内部好多关系会发生变化。从这个角度讲，各种强人的能量都有巨大发挥空间。”
温和如陈晓，似乎无意满足外界关于“陈晓时代”的预期，他更乐于让国美进入自己的时代。新的管理层更强调团队。2月中旬，国美上海大区总经理黄秀虹从上海去职，回身进入鹏润投资担任董事长，国美集团副总裁辛克侠赴上海接黄秀虹的班，而华北大区总经理孙一丁则接替辛克侠成为国美集团副总裁。
新的权力中心建成之后，在陈晓的主张与拍板下，事件的进程向员工实时通报了至少四次。陈晓的平和、民主、同舟共济的文化，借着这类小事迅速融入了国美内部，也因此为陈晓加分不少。“我们觉得这是个自然的过渡。”在济南，国美老臣、被视作黄光裕心腹的国美常务副总裁王俊洲对《中国企业家》表达了对陈晓的认同，“陈总做董事局主席后，从内部到外部，大家还是很接受的。”
必须承认的是，陈晓之所以被迅速接受跟这次危机不无关系。在风暴袭来之际保持陈晓式的平衡技巧与低姿态应对如是，在引入战略投资者时保持陈式精细化亦如是。“基金过去也都是问如何改善供应商关系这些事，陈晓答得都很漂亮。”接近交易的人士评价说。
融资诉求
融资必须漂亮。危机甫一发生，国美最要命的问题就是如何维持资金链的正常周转。为了消除供应商与银行疑虑，国美电器在第一时间就进行了内部核查，确认集团资产和资金没有被挪用或占用。随后，国美又聘请独立会计师事务所安永对国美电器进行了财务风险评估，并对关联交易和内部控制系统的有效性进行审阅。
据国美内部人士证实，安永的评估将于近期出炉。
但停牌前的股价滑落已经反映了市场的担忧。危机证实之前，国美电器的股价已经跌至1.12港元，在11月28日停牌之后，花旗下调国美的投资评级，从“买入”降为“沽售”，目标价为0.6港元。德意志银行更是毫不留情地将其目标价下调至0。在即将到来2010年，国美还将面临46亿元的可转债偿还压力。上述种种，都加深了市场对国美电器前景的担忧。
国美曾考虑增发融资。2月，市场传出消息，国美聘请了嘉诚亚洲有限公司作为财务顾问，分析各种可能的再融资方案。在此前后，中信资本、凯雷并购基金、厚朴投资基金与贝恩资本都曾与国美传出“绯闻”。
作为危机应对策略之一，国美虽然不去证实这些消息，却也并不排斥它们的流传。在国美看来，有名的大基金表露出对入股国美的兴趣，同样也可提振市场对国美的信心。“外电一直都有报道，就本质来讲，这是个利好消息。也就是说，有更多的头条新闻让他们来关注国美，他们如果愿意投的话，实际上是对企业有信心的表现。”国美内部人士说。
“国美在选股东上一直特用心，在它看来恢复股市信心肯定是第一位的。”接近交易的人士说，“它从19块多掉到1.12，一定是希望一批好的新股东进来以后，增强市场信心，把股价提高上去。所以这场融资他第一考虑目标是股东背景问题。第二点，他现在是不是需要资金？一定需要。这样一家公司处在这样一个状态，银行不敢怠慢，但继续扩张、增加贷款额度，肯定也不太可能。”
融资难点之一集中在对国美的估值上。贝恩资本董事总经理黄晶生告诉《中国企业家》，“上市公司有上市公司的估值方法，在股票没有停止（交易）之前，它的股价是一种估值。一般地说是看这家公司的发展，能够产生多少利润，现在买值不值。从技术上来讲，你自己（并购者）本身有没有贷款，就是有没有杠杆。如果没有杠杆和有杠杆是两个估值方法。”
接近交易的人士透露，在这轮融资有两道明确的底线：第一，中国政府明确反对境外产业投资者进入国美；第二，有些投资者曾提出要彻底控股国美，彻底稀释目前属于黄光裕的股权，也没有谈成。
投资者也不乏疑虑。市场消息称，中信资本曾一度对国美感兴趣，但最终选择退出。因为咨询费用等分歧，投资银行高盛也中止了与国美电器就担任其出售股份交易顾问一事的谈判。
国美股票何时复牌仍是未知。可以肯定的是，国美希望在恢复交易之前，寻找到可信赖的新投资者。国美上下对资金状况与引资进展讳莫如深。国美的往来银行之一兴业银行拒绝透露是否还在跟国美继续合作。但其总部办公室高级经理张表示，兴业跟国美的合作量不大，并且风险是可控的。之前收购大中时的36亿元资金正是由兴业银行北京分行贷给的国美相关方。
也不乏令国美欣慰的消息。在国美2月底的年会上，陈晓在演讲中告诉国美，“各方的信心正在逐步恢复，包括上海的银行现在实际上已经恢复融资，很多银行已经开始恢复信心。”
在回答《中国企业家》关于“国家要求银行不要为难国美”的求证时，王俊洲说：“我觉得政府需要一个良好的、稳定发展的企业，这是一个趋势。拉内需促发展，零售业首当其冲，这个不会有什么疑问。国美是全国第一大零售商，不单单是家电。我们在保内需促发展时，也尽到我们的责任，我想这一点政府也会支持我们。”
利益共同体
国美对资金的紧急诉求，很大程度上源自维护供应商关系的紧迫性。一个基本的事实是，危机当口，供应商与银行的蜂拥倒戈足以令国美毙命，这正是国美管理层最担心的事。在黄光裕被带走调查的消息证实前一星期，国美就感受到了来自分公司、供应商与银行的恐慌，和一些初露端倪的断货念头。
“即使供应商真的给我们断货，也不是供应商的问题，也是我们的问题。是我（国美）不值得它信任。”回顾那段难熬的日子，上述国美内部人士的话听起来竟不像出自被强势光环笼罩惯了的国美。“我要做的就是让它信任我。”
国美不得不逐个向厂商求助。一些厂商接到国美方面电话，请求其加入一份“供货商支持国美的名单”，作为回报，他们将得以优先兑现货款。11月28日，黄光裕之事一被证实，国美在刊发联交所公告的同时，第一时间给各家厂商的一把手都发去了情况说明函，交待事情来龙去脉，同时也告知国美未来打算怎么做，继续争取厂商支持。
“为什么要做这个表态？因为外界当时在猜测国美内部有没有断货。这个实际上也是我们最担心的，有的供应商不了解，一听说谁断货了，可能就会蜂拥而上。”国美内部人士说。
“我们的态度很简单：你们财务需要我们都能理解，但是在最困难的时候，谁对我帮助最大，我肯定记你一辈子。”国美内部人士这样回忆当初对厂商的心态，“你现在对我不好我无所谓，因为我理解。我确实犯了错，这是我的问题，不是你的问题。”
2008年12月初，国美高调举办成立22周年采购会，宣布国美、永乐、大中三大卖场联合采购306亿元规模的家电产品。积极的信号不断被释放，用以安抚供应商疑虑。而被安抚成功的供应商，又迅速被列入国美的“支持名单”，用以团结尚未下定决心的其他厂商。
这跟国美曾经的强势形象有别如天渊。李肃仍对三年前亲身参与“2005年国美全球战略合作峰会”上，家电厂商对国美的指责记忆犹新。“电视台现场直播啊，我跟黄光裕坐在台上，供应商真的就是上来就在现场说，你们国美太霸道，霸道到我们不进新店就罚我们钱，不交罚款就停我们在所有店的上货资格。太霸道了。”
当年的国美，也乐于背负这种强势声名。“我们的衣食父母是消费者。消费者看到我跟厂商的博弈更多，价格更低，就更加认同我。媒体做这样的宣传，我们也乐意接受这样的事实。”国美内部人士说。但在这形象背后，国美认为真实的自己与厂商的关系要牢固得多，证据之一是，对外被国美称作战略合作伙伴的供应商们，在高层互访时，收到的国美礼物上从来都写着“利益共同体”。
今时今日，“利益共同体”的利益似乎又高出了一截。在各个场合，“保证供应商与合作银行的利益”，成为陈晓、王俊洲及国美各位高层一再允诺的事项。例如跟夏普的货款结算周期是一个月一结；跟三星的结算，甚至缩短到了两周一结，甚至更短的一周。
国美承认，加快回款速度是维持供应商信心稳定的重要手段。“比方说你原来跟我合作，我卖完是一个月给你钱，但我现在可能十天就给你钱。我原来一个月可能跟你结四五百万，现在十天给你可能只是100多万。十天十天加起来，钱还是那么多，只是分批分额度地付给你。”国美内部人士承认，三个月里，国美的资金周转率和库存周转率都在飞速提高。
更加彻底的变革也在做出。曾因苛刻而饱受供货商诟病的国美供应商政策开始了调整。国美开始尝试用更细分的合同模式对不同供应商，根据厂商各自特点，提供不同的代销、一步到位价采购、返利式采购等方式作为合作备选，力求实现双方利益最大化。采购的定价政策、回款政策和进店规则，国美也在朝更友好的方向修改合约。
李肃认为，国美的举动，有可能带动整个家电连锁产业的供需关系发生质的变化。“国美确实调整了很多供应商政策，使供应商寄希望于国美的调整导致（国美、苏宁）两大渠道攀比调整，会对供应商更宽松。”的确，在国内已经远远甩开其他竞争者的国美与苏宁，已经没有必要再通过盘剥供应商来争夺市场好感。接下来，决定胜负的就是网点布局。
事先启动的布局调整
如何才能让国美远离既往的那个以激进并购著称的“黄光裕时代”，扫去公众印象里江湖气浓重的家族企业阴影，真正蜕变成一家可信、规范、成熟的公众公司？国美交出的一个答案是：优化转型，停止创始人风格的扩张战略，今年上半年在全国关闭100家门店。
“我们原来一直讲先有江山后有美人。现在有了江山，怎么去拥抱美人？怎么从规模优势转变成盈利能力优势，这就是所谓的美人。”国美内部人士说。
在黄光裕时代，国美借助激进的并购与开店战略在全国盘下了大片江山，除了永乐、大中、三联三大品牌，国美还先后陆续并购了易好家、黑天鹅、金太阳、成百、中商、北方、蜂星等同类企业的门店网络，这也 导致其网点布局的不合理性，远远高过以一家家自主选址开店的苏宁。
实际上在黄光裕时代，黄本人就已经开始意识到这个问题。2006年并购永乐之后，黄光裕已经开始思考国美在扩张之外的发展途径。当时的黄光裕已经着手对国美进行战略上的大调整，其基本思路是从扩张转至整合，借助并购和开新店，把国内几个大区的资源盘下后，再回头对大城市的布局做全面重组。
“他在家电体系里面，显然觉得需要在大中城市扩张，把领袖地位确立下来，而不是分心去做小城市，而在大城市里被对手反攻。”昔日与黄光裕讨论过战略转型的李肃说。
2006年，国美挑选了一百多人的团队组建“门店再造管理中心”，由集团副总裁带队，先后到日本、美国等地考察，并聘请了香港与内地的两家第三方公司为其做市场规划调研，开始规划其战略转型。国美注意到，日本最大的家电零售商山田电机，借助合理的门店形态，最好的单店年销售额可超过100亿元人民币，而目前国美旗下表现最好的门店——大中中塔店，年产出也不过十多亿元（苏宁的南京旗舰店也大致如此）。
转型势在必行，但举步维艰。多品牌共存是关店的原因，却也成为执行决策的障碍。关谁？不关谁？强势如黄光裕本人，在当年的太平盛世里，面对国美内部复杂的利益均衡需要，对旗下各子品牌重复竞争的局面，也只能提出“差异化经营”的折中安抚方式。即便是万不得已地关闭一两家，在国美内部也是小心翼翼地以“迁址”代称，生怕触碰谁的敏感神经。
在国美电器2007年年报的主席报告里，黄曾谈及规模扩张完成后战略转型的必要性，但“关店”二字，从来没有出现过：“通过门店形态改造、诚久保障和低价策略的实施，进一步提升公司在全国及区域市场的领先地位。同时确立了提高单店经营质量为主要增长方式，以差异化经营为重要经营策略的发展思路。”黄光裕尚且如此，当时的执行者陈晓也只能尽量去改良品牌差异性，试图错位经营，不敢大规模关店和调整。
黄光裕事件，阴差阳错成为推动国美转型的契机。在没有了创始人的国美集团高层的讨论中，“优化转型”战略迅速获得一致认同，正式取代了扩张时期的“拓疆域、行天下”的战略。一度令外界担心有态度反弹的国美老臣王俊洲，也对外公开表态说，“我们原来只搞怎么差异化，现在是一定要关一批店。”
如果关店算防守，那么业态的创新及门店转型战略则算得上出击。此前，国美体系里虽然也有一部分电子商务等新业态，但这块业务却被黄光裕严格的装在鹏润投资之内，国美电器本身没有发挥机会，而这次借力家电下乡，国美专门成立了家电下乡业务总部，电子商务、小门店加盟及便利店配送等新模式都会伺机在三四线小城市尝试。
趁着春节后的家电销售淡季，3月5日开始，国美旗下盈利能力最强的大中中塔店开始闭门改造。这是国美门店再造管理公司成立两年多来的初试牛刀之案。国美希望通过1个多月的内部格局、配套运营系统等全方位改造，把中塔店变成更精细化、讲求客户体验的电子消费类卖场，将陈列商品数字从原来的1万多件提升到4万件，年销售能力提高一倍至20亿元以上。如果成功，这一模式将会在全国推广复制。
在门店再造管理公司的设想中，国美与供应商的新型关系也将在新卖场里有所体现。新店将拥有独立的营销体系和跟供应商的合作能力，国美想要改变原来“卖场物业管理”身份，更积极地参与到家电商品的销售考核当中去，争取话语权。
“一件商品3天卖不动的话，就要把它进行位置调整。移到另一个位置来，看卖不卖得动。”负责整个门店改造战略的国美内部人士说，国美希望使自己的柜台实现“位置产出最大化”，如果经过调换位置、调整价格或促销仍无法增加销售量，这个产品就会被要求下架。为了“活起来”，新中塔店的大多数柜台都安装有轮子，一个月甚至一夜之间，卖场里的布局就有可能发生大改变。“这样就变成了，我跟供应商要一起来讨论平方产出的效率。我们现在这种做法，是使得每一个产品都活起来，你不活就没有资格在这个位置上面。”
(本刊记者苏东对此文亦有贡献)
国美应对危机大事记2008年11月28日，国美停牌，行政总裁陈晓出任代理董事局主席，
陈晓、王俊洲、魏秋立组成决策委员会
2008年12月，国美22周年庆典，与供应商签306亿元采购大单
2008年12月23日，陈晓接替黄光裕之妻杜鹃，负责联交所日常联
络并签署文件
2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席，王俊洲、
魏秋立任黄光裕私人代表
2009年2月2日，国美正式接管三联商社
2009年2月，国美集团与大区层面高管变阵
2009年2月27日，国美年会，推出“优化转型”的2009年年度战略
2009年3月5日，高调改造大中中塔店
资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理
