爱华网最近日本公布了2008年度企业利润排行榜。丰田公司拱手让出雄踞多年的榜首之位，取而代之的是日本最大的通信服务商NTT公司。在百年不遇的经济危机之下，NTT作为内需型基础设施提供商，发展稳健的长期收费型业务，体现出深厚的企业实力。
然而，NTT公司在日本一直被称为“只可小赢不可大胜的企业”。之所以如此，是因为各国政府对拥有巨大基础设施的通信运营商一贯采取重复“分拆”和“重组”的政策，从而间接对社会基础设施进行规范和引导。各国政府普遍致力于打破通信基础设施的垄断或割据状态，引入市场竞争，从而向用户提供更优质的服务。
但问题的关键在于如何分拆和重组。“一刀切”并不可取，尤其在跨越国界的因特网诞生之后，难度愈发加强。决策的重中之重不在于按照行业现状和企业经济实力进行搭配组合，而在于“VISION”（愿景）—即能否描绘出未来的国家基础设施蓝图。
去年，中国对通信行业进行的“分拆和重组”吸引了全世界关注的目光。无论从技术还是从促进行业竞争的角度来看，这次重组都可视为具有明确愿景的整合。相比之下，日本却迟迟看不到行业重组的“愿景”。
今天的NTT仍然延续1999年重组时的架构，包括2个地方通信公司、长途通信公司、移动通信公司，以及统一管理这些公司的集团控股公司，几乎完全没有考虑到互联网。同时，由于存在《关于日本电信电话股份公司的法律》（简称“NTT法”）等法律法规，严格界定了下属企业的业务内容，在下属公司拓宽业务领域时造成诸多阻碍。虽然业界认识到重组的必要性，但由于无法提供“愿景”，一直都在走弯路。
应该看到，危机之下，世界通信行业迎来了“百年一遇的通信基础设施大改革”，即将现有网络设施转换为“下一代网络”（NGN）基础设施。简单地说，就是从高价、僵化的电话交换机网络转向廉价、灵活的IP网络。
2004年，英国电信BT公布“21世纪战略”，形成了包括融合固定和移动通信服务的下一代可视电话、IPTV、在线网络游戏等在内的多元化服务。继BT打头阵之后，NTT也在日本正式开展相关服务。
但相形之下，NTT的基础设施重组由于不具有“愿景”，仅提供质量稳定的电话和电视节目重播服务以及虚拟专用网服务，除此并无更多其他内容。另一方面，日本的“下一代网络”服务初期仅限于使用高价光纤服务的用户，那些使用ADSL等既有基础设施的用户没法享受该项服务。更为严重的是，NTT宣布对于下一代网络协议IPv6的兼容只在NGN服务基础上推行。由此，NTT甚至还没有找到合理的技术定位—在保持因特网事业开放性的同时维持NGN的服务品质。这种影响不仅限于个别公司的内部，还关系到一个国家IT行业的成长。
某位经济学家提出“经济出于集体共识”，并强调“集体共识”是由明确的愿景目标和少量证明这一“愿景”的实例（论据）构成。
日本的电脑产业和手机产业虽然起步早，积累了许多“实例”，但由于一直没有明确的愿景目标，因此落后于世界的发展脚步。
“没有愿景的业绩积累永远无法产生集体共识！”今天全球的通信改革应汲取日本教训，尽快真正树立行业的发展愿景。
