爱华网“80%！达成率如此之低，何况还有水分，也好意思拿出来炫耀？意识问题！绝对是意识问题！”
文/吴楷鹏
临危受命，顺水推舟
老梁是一家著名快消品公司华北区的销售老大，自从2003年接手以来，业绩轮番上，着实让那帮业绩正处于水深火热中的同僚眼红。这不，事业部年会上刚表扬完，就被请进了营销总监张总的办公室。
“老梁啊，最近华南部这个摊子够烂的，2006年算是任务达成比较好的，也才6000来万元，亏损了200多万元，你怎么看？”
其实，老梁在开会前就收到消息，说公司有意把他调到华南区。看来谈话是在探风声，做个顺水推舟的人情也好。
“张总，这个问题我暂时还没法答复你，但有机会去那边服务的话，我定会交一份满意的答卷。”
不久之后，老梁空降华南区。
暗流涌动，突显根源
在世故的老梁看来，貌似平静的表面其实暗流涌动。
和很多外企一样，公司同样存在着派系斗争，前些年甚至出现过帮派统治区域的混乱局面。这或许是近几年业绩上不去的一个重要原因，但主要原因还拿捏不准。
在老梁接手华南区的月末，突然某天看了一下助理汇总过来的业绩。“才55%！”老梁不禁心颤了一下。本打算按照以往常规的手法，先“死”两个月；然后等库存消化得差不多了，再发力整顿终端销售。但现在看来，步伐不得不加快了！
很快就到了30日，本来是周五，但这天办公室出奇的忙碌，物流调度部一直忙到晚上9点。按公司规定，只有得到客户签收函后才能入账。但为了冲高到80%的心理奋斗防线，大批的单在没有拿到客户签收函的情况下，就直接算进了本月的业绩。那天，老梁只记得在每张单签名居然签到手软。由此看出前任在任时的一些蛛丝马迹了，老梁不禁摇摇头。
一月一次的部门会议在老梁接手20天后到来了。作为会议的核心，虽然以前习以为常，但看着下面张张皮笑肉不笑的脸，老梁突然意识到问题没有想得那么简单，尤其是想起上月底那样“忙碌的身影”。
粤东区的老李以第一大区域的身份首先汇报上月的达成状况，“上月，我们粤东在销售颇为艰难的情况下，圆满完成80%的业绩指标。”
老梁心里咯噔一下，“80%！如此的相像。按公司规定，达成80%就有奖金。但达成率如此之低，何况还有水分，也好意思拿出来炫耀？意识问题！绝对是意识aihuau.com问题！”但他还是很高兴，因为他发现了这20多天来心里纠结的根源。后面3位主管的汇报更加证实了这一点。
老梁不禁一笑，改革华南区的画卷在心中徐徐打开。
收编诸侯，集权中央
华南区此前有四个区域营业单位——
粤东区域最大，珠三角往东均属其经营区域，业绩当然也最好。由于占据着有利位置，得到的资源也更多，其业绩达成情况直接关系着整个华南区的业绩，所以，粤东主管多少有点财大气粗的脾气，渐渐成为公司主要的矛盾诱发者。
其次是粤西，因为经营渠道以经销商场和批发市场为主，一直成长都不错，每年都大幅赢利，在全国的营业单位排名中均名列前三，其主管秉持着这些优势，试图与粤东平起平坐，分享话语权，但一直都未能如愿。
老三当属粤北，以广州及周边城市KA为主，是华南区的亏损大户。自1999年以来一直没有赢利，曾有段时间，事业部都想直接退出整个华南KA商场，但考虑到近几年现代渠道的发展趋势，不得不忍痛继续经营。粤北主管因个人近几年晋升无望，也在混着。
最后是江西，业绩最小，但有各位大哥的庇护，活得还算滋润，每个月达成60%左右。
意识猛于虎，老梁在经历了个把月的摸索和碰壁后逐步明白：只有打破目前的格局，重新分配资源，进而把整个区的经营观念转变过来，方能制胜。于是5月底，在老梁的周密安排下，华南区上演了一场现代版的“杯酒释兵权”。
“今年业绩压力较大，我初来乍到，上半年有赖于在座各位主管的努力，但达成状况仍不理想。想请大家各抒己见，努力扭转目前的颓势，今天一定要拿出一个结论来。”老梁开场道，然后态度坚决地望着属下4位主管。
果然不出老梁所料，4位主管阐述的都是一些面上的问题，诸如需要更多的促销资源、促销费用、增加人员等等。这些显然不是老梁想要的。
“我想问个问题，假如你们坐在我这个位置，你们会不会批准刚才你们的说法？”老梁突然冒出这一句，着实让4位主管大吃一惊。
之前这样的会他们都一直在开，当时的华南区经理，在强大的业绩压力下，无暇顾及彻底的解决方法，最后都一次次不了了之。上层的执行力如此，下边作业人员的状况可想而知。所以，今天老梁的这句话触动了他们的心弦，“看来眼前的这个经理不得不好好对待。”
“你们所说的也不无道理，但并不是根本的解决办法。占据着市场经济前沿如此大的区域，做的业绩却是倒着来，这怎么也说不过去啊！所以，我总结了一下，我们的销售观念严重有问题——我再重申一次，80%不是目标，我们的目标是100%，甚至更高。”
“这样吧，以后每月按达成率排座位，达成不足80%的不用来开会了；接下来，我会调整华南区人员和架构，重新划定区域，有疑问可以随时找我。各位主管看有没有问题？”老梁神情坚定地说。
台下一片哗然。俗话说，官大一级压死人。在企业，尤其是大企业，上级说的话，你只有服从的命，容不得你半点反对，除非你扛不住不做了，但坏人就是你了。台下这几位主管，也精于人情世故，谁也不想出头冒险，毕竟第一把火烧到谁还不知道。而老梁正是看中人性的这一弱点才敢发下狠话，其实事后还真捏了一把汗，万一真的有一个跳出来搅局的，别说计划，以后谁看谁的脸还不知道。这个就是真实的职场博弈，每个环节由不得你半点马虎。
基调已定，一周后，粤东把KA部分商场划给了粤北，把粤东北划给了江西，粤东则把粤西的业绩较小的东莞并入，四个营业单位初步实现了平衡，收编诸侯的动作初战告捷。
内外兼修，长久之计
理顺了区域之间的暂时矛盾，犹如修理了汽车的外壳，但里面的内饰还得重新装修。接下来就是转变人的作业观念。虽久经沙场，但老梁仍感觉颇为困难，不过事已至此，也没有回头路了。
就在老梁一筹莫展时，一次偶然的市场巡查让他恢复了少许的信心。同为快消品行业，竞品M却在人员服务较少的情况下，把货架保持得很好，产品层别也较好，销售量一直都稳居同类产品首位。
众所周知，在快消行业，货架的整体陈列占据着单点销量的70%以上，所以货架正常陈列是商家必争之地，其次再向其他特陈扩展。
但目前，相对比竞争对手，老梁的公司产品不但陈列位置差，且人员作业方式粗犷，日常的例行巡场并没有真的得到执行，导致产品层别很久。恶性循环，直接后果就是经销商库存分流不动，配送仓库的产品积压严重，最终导致前任经理努力不讨好，为了拿80%的业绩目标在奋战。
意识到问题的所在，老梁很快就配合着下发了两道命令：即日起3个月内，各地按照品项陈列集中、块状陈列的原则，调整辖区商场陈列，同时对月销售量达到3000元以上的店面，购买端架等特殊陈列，加速终端回转；其次，重点重申业绩达成率是100%以上，而非80%，鉴于目前渠道产品日期陈旧，连续两个月下调各地业绩目标10%，给足各地去消化经销商和各地仓库旧产品的时间。以上限期为3个月，期限结束后，各主管直接汇报，改动不足的直接递交辞呈。
看着老梁这次下了死命令，决心之大历来少见，各区主管不敢怠慢，接下来的1个月，便布置各自下属业代，开展市场摸查和投入费用动作，加速产品终端流动；同时清理6月以外的旧产品，在公司补偿处理产品折价的同时，让经销商进行折价。
1个月后，在各地提报的具有消费潜力的商场中，老梁技术性地向市场部申请了陈列费用用于购买长期货架和特殊陈列，并创造性地邀请市场部对这部分陈列进行广告布置，增加产品的曝光度。后来，这部分广告布置以全国示范性陈列列入总公司的年度推广项目，着实让老梁长了脸，虽然费用申请时颇为艰难。这直接触发了老梁的下一步动作。
2个月后，原本破坏整体市场健康流转的途径得到疏通，业绩也在慢慢地回升。粤西北、江西区域的几个业代抱着之前的想法作业，敷衍了事，结果在老梁例行走访中被当场开除，成为老梁改革的祭祀品。观念的改变需要用铁的手腕，这个就是执行力。
进退有度，虎口夺食
长期以来，公司内部有条不成文的规矩：市场部大于销售部。市场部把持着所有的市场费用，小到一个堆箱的费用，大到巨额的电视广告投入。
在市场的初期，因为竞争程度小，集中权力是很有道理的，毕竟市场部都是按照公司战略计划来培训的，专业度自不必说。但2006年后，随着竞争的白热化，市场部明显跟不上市场的节奏，成了典型的费用砍手。联想到上次申请陈列费用时受到的“待遇”，老梁感觉肩上的担子更加沉重了。
“如果能把这部分的权力，哪怕是其中一小部分的费用批准权拿下来，将大大有利于自己的改革计划，但如何拿？怎么拿？拿了以后怎么用？”
这是典型的虎口夺食，输多赢少。老梁不时地感叹。在辗转了N个不眠之夜后，老梁向张总阐述了这一想法。
“首先，想法不错，但可行性不大；其次，你可以拿回你销售的那部分费用，这个你有发挥的余地；最后，业绩第一。”张总说到。
“职业”、“世故”，老梁顿时冒出这两个词，但貌似若有若无的也有了一些思路。华南市场部的头，人称“王子”，长得帅且有才。在接下来的一次季度会议上，老梁找了个机会对王子大倒苦水，说现在改革进行到一半，即将半途而废了，有没有高招支持一下。王子也是聪明人，把面上的东西天南海北地胡扯了一下，然后半开玩笑地说：“你该不是又有什么鬼主意吧？”
看到时机成熟，老梁直奔主题，“要不把渠道促销费让我管两月，效率保证翻倍，赌注是一顿酒，咋样？”
对于身前的这位华南区的头，王子一直以来都非常戒备，因为他相信同样对市场颇有见解的老梁迟早会动自己的“蛋糕”，但他没想到会以这样的方式和姿态来提及，故而不自觉地微微一颤。不过，鉴于两个理由，王子并不排斥老梁的提议——
首先，老梁没来之前，王子的奖金是随着华南区的业绩达成浮动的，拿得颇不容易，改革以后，奖金居然有了量的飞跃，打心眼里还是很感激老梁的；其次，市场部的地位不能动摇，但并不意味着永远不动摇，何况根据风声，如果下半年业绩做得好，王子可能会升职，而接下来要做的就是用业绩来巩固自己提升的本钱。所以，不妨让出部分权来，做做人情也好，有功劳到时分他一半，没有功劳到时一推了事。
但这个过程需要有技术上的处理。只见王子不慌不忙地说：“这个提议不错，但毕竟没有报上面批准，架构对接不上。这样吧，我和上头主管提一下，酒应该有得喝的。”
两天后，老梁收到王子信息——可以在市场部下面设置一个专管市场渠道费用的专员，名义上隶属市场部，实际上是销售部的人，负责整个华南区的费用使用监督；时间为3个月，考核标准是费用投入产出效益比要高于现在一倍，否则，权力收归市场部，主管降级。
有了这个免死金牌，老梁如虎添翼。由于销售员对每个区域商场的销售情况了然于心，费用投入相当精准。不出3月，效益何止递增1倍。后来，这个设置也慢慢成了架构的一部分，华南区的案例在2007年底推广到全国，而王子早在此之前就已升官了。老梁成功夺权，意味着向业绩高达成率迈出了坚实的一步。
逆势而上，终成王者
老梁的改革开展得如火如荼，业绩也不断在提升，但这时还需要再加一把柴。老梁这几天一直在寻思着这么一个机会。
天公作美。2007年底，随着国内原材料价格上涨，总公司敏锐地觉察到这一市场信息，适时调整产品价格，对占据着主导作用的经销渠道增加3%～5%的毛利润，提高进货积极性。
老梁在得到这个内部消息后，先行对华南区的渠道价格提升进行预警，以一系列的终端促销政策、经销渠道搭赠等抢占市场先机，抵偿价格上升所带来的影响。有了公司给予的毛利增加规范作指导，业绩进一步得到提升，原先担心的终端价格提升因2008年初国内CPI指数上涨所消除。
同时，为了加强产品二级市场的渗透率，在粤西和江西特别开辟了一些专对特殊渠道的小经销商，主要负责对特殊渠道进行配货，减少原先区域经销商因人员缺乏、配送不及时导致的纠纷，并给予每人每车每月1500元的补助，加大对终端的产品渗透，提升精耕作业能力。后来根据尼尔森的调查，华南区这一部分产品的市场占有率要远高于竞争对手，初步形成了市场第一品牌的格局。
至此，老梁通过对区架构人员和产品调整，基本扭转了以往的颓势，在成本压缩和业绩增加的双管推动下，业绩在2008年创纪录地达到9000多万元，同比2006年增加了50%以上，华南区首次获得了全国销售冠军。
风林火山，兵法再演绎
“任何成功的商业运作都需要做到：步骤实施如风，内部管理如林，业务开展如火，面对外部困境如山。充分实践这些中国的兵法原则，这就是我的成功秘籍。”老梁在参加2008年年终总公司会议上说。
“问题的产生有一定的根源，在骨子里看清问题，一步步地改正架构和流程观念，把大问题解决了，再解决小问题，后面的问题都如微风般顺畅，此谓之风。”
“行动固然重要，但无序的盲动却大大折损了效果，观念一定要先行，所以资源要重新分配，架构要重新调整，你才能用手中的职权和苦心营造的企业共识去驱动整个机构运转，此谓之林。”
“有了架构和职权的转变保障，业务就需要多加‘柴’，时不时用一系列动作去刺激空白点，保障业务开展如火。”
“最后，巧用外部恶劣环境，稳重如山，及时更正策略，把‘坏事’做完美了，才能把业绩做实在，谓之山。”文章编号：3090818
