爱华网“假如告诉你有一种房屋是不需要暖气或空调就可以做到冬暖夏凉，听起来感觉怎么样？”哈尔滨森鹰窗业股份有限公司（SAYYAS，以下简称森鹰）董事长边书平饶有兴趣地说。他所说的这种房屋叫被动式房屋，不需要采暖或制冷等主动能源，仅仅依靠太阳得热、家电发热、人体散热就能达到人类居住舒适温度要求，是全球最前沿的节能环保可持续型建筑。边书平一手创建的企业－－森鹰窗业生产的德式节能环保木窗就是被动式建筑的重要组成部分。 从采访中能感受到，边书平是个带有理想主义色彩的实干家，理想主义体现在他对自己认定的营销理念和节能环保目标的执著追求上，实干则在于他在企业发展中大胆进行创新变革，实现自己的理想。 目前，森鹰正在兴建世界上第一座被动式工厂，由于技术要求高，设备和材料都要从德国进口，并且聘请了德国工程师监理，初步计划需要3年时间建成。德国被动房屋之父沃尔夫冈·费斯特表示，这在中国乃至世界节能建筑领域都是史无前例的突破。边书平并不着急，尽管这个时代、这个社会充斥着急功近利的气氛，但他希望以森鹰的聚焦精神把这件有意义的事做好。“我们要打造一个全球品牌，未来森鹰将在世界最节能的工厂生产世界最节能的木窗产品。”边书平自信地说。 森鹰：走窄而深的道路 1998年我创立森鹰，当初属于“误打误撞”进入木窗行业，一做就是15年。起初的几年非常艰难，因为我们是国内第一家做铝包木窗的企业，市场环境很不成熟。所有设备、材料都要从德国进口，再加上我第一次从事制造业，管理上缺乏经验，导致生产成本下不来，价格高，销售不理想，利润很薄。2001年，我们开发出一款木铝复合窗，其实是内挂装饰木板的铝合金窗，外表看起来与木窗一样美观，但是价格却比铝包木窗低许多，森鹰正是依靠这款产品带动了整个销售。从1998年到2003年，可以说是我人生中最受折磨的5年。 2003年我选择离开，把森鹰交给外聘的职业经理人打理，其实就是面对个人和企业困难时，董事长当了逃兵，现在说起来还觉得很遗憾。可是，到了2006年底，企业出现了很大问题，尽管有两亿多元的销售额，但产品毛利大大降低，大量应收账款收不回来，员工工资基本靠集团总部拨款才能发放。 在这种情况下，我必须回来，同时我意识到，一个中小企业的创始人应该始终如一地领导和跟随企业成长、发展。因为中小企业没有大公司严密的职业经理人考核系统，创始人和职业经理人的立场和责任心是不一样的，没有任何人能比我对森鹰更负责任。 聚焦产品：建立品牌根基 回到森鹰后，我就不断问自己：森鹰是什么？我希望森鹰不仅仅是个企业，更是一个品牌。美国营销大师、定位之父艾·里斯说：市场营销就是开创一个新品类（是一个不是几个）并主导这个品类。我很认同这句话，打造品牌最重要的就是让你的品牌成为这个品类的代名词，并且一个品牌只能代表一个品类。我把这作为我的营销准则，所以森鹰要创建品牌，首先要找到自己在所属品类中的位置。 产品是品牌的根基，就好比想到奥迪就代表高贵、沃尔沃是安全的象征，这都是跟产品的特性挂钩，那么森鹰要在木窗品类中找到自己的定位，首先必须把产品做好。 2007年以前，我们的销售分为两部分：工程客户由我们直销，并提供安装服务；零售客户比较少，主要通过各地经销商销售。但为客户提供的服务涉及许多环节，是一个复杂的现场动态过程，如果完全由一个窗厂完成，这个窗厂就发展不了太大。像我们全国一年有七八十个项目，需要七八十个项目管理部，分散在各地，总公司的工程部很难管控。而且，假如提供的服务不到位，会影响客户体验，对品牌造成不良影响。所以，我感到如果森鹰要做大做好，就不能同时承担制造和服务两个职能，要聚焦产品，服务由代理商提供。 于是，2007年开始，我们进行切割、聚焦，把制造和服务分离，专注于产品。同时，在全国各地实行代理制，不单是零售，也包括工程销售。这样，我们就能专注于产品设计、研发、制造、发货流程，服务商（代理商）承担量尺、设计、接货、安装、售后过程，服务水平整体有了提升。这是森鹰的第一步聚焦。 一个品牌只代表一个品类 专注做好产品，品牌就有了良好的根基，接下来要确定森鹰在品类中的位置。我认为，一个品牌应该只代表一个品类，比如说到九阳就想到豆浆机，说到豆浆机就想到九阳，九阳品牌就代表了一个品类，因为它专注。我的目标是让“森鹰”两个字成为中国木窗的代名词。 但是，当时森鹰的产品系统实际上占据了两个品类，一个是木窗品类，一个是铝窗品类。其实，这违背了我信奉的市场营销原则。森鹰不能既生产真木窗又生产假木窗，既生产高节能窗又生产高耗能窗，不能既做君子又做伪君子。只有专注于做一件事，我才能真正回答“森鹰是什么”的问题。 所以，2011年，我决定放弃木铝复合窗，专注于做木窗。这是森鹰的第二步聚焦。 2010年，木铝复合窗销售额2个亿，占总销售额近60%，而铝包木窗销售额1.6个亿，占40%多。在这种情况下放弃“主力产品”，从服务商到内部员工都感到不理解和难以接受。而且2011年是森鹰股票上市辅导期的第一年，正需要好看的业绩，此时砍掉占销售额60%的业务无疑是巨大的冒险。 之所以做出这个决定，是因为我认为木铝复合窗没有前途，它不代表未来市场趋势。虽然我们放弃了销售额占比较大的产品系统，而聚焦到销售额比较小的，但是我认为从长远来看是正确的决定。因为木窗是非常节能的，现在全球都在讨论气候变暖、节能减排，建筑的节能环保将越来越受重视，是未来必然的趋势。 结果，聚焦之后，2011年我们的销售额非但没有下降，反而从3.6亿增长到4.1亿，2012年增长到5.1亿，2013年预计达到7亿。 通过两次聚焦，我们发现做事情更加得心应手了。因为原来是同时追两只兔子，现在就追一只，力量更集中。虽然我们的才智有限，但长期只专注于一件事，总会有一些创新和进步，管理提升、技术精进就这样产生了，然后市场营销也就水到渠成了。 所以，森鹰专注于木窗品类，做到森鹰品牌能够代表木窗品类，这就是森鹰的营销策略。品牌聚焦定位，专注、专一于一个品类，当品牌在这个品类中占据越来越大的份额时，不需要营销手段，自然就能在消费者心目中占有一席之地。
渠道维护：与服务商共同成长 森鹰对渠道维护下的功夫还是很多的。服务商对森鹰来说非常重要，我常说森鹰的事业是由100个老板（服务商）共同支撑的。让服务商有好的成长，就有利于森鹰成长。服务商的服务不好，森鹰品牌是不可能树立起来的。 我们这种制造和服务分离，代理商分销的模式，在行业内比较超前，刚开始很多客户难以接受。客户不信任代理商，觉得直接跟厂家打交道比较可靠。为了获得客户信任，我们就必须对代理商严格管理。 森鹰所有的服务代理商都是通过公开招投标，货比三家选出来的。我认为最重要的首先是在理念和文化上进行沟通，把服务商当做我们的伙伴，共同成长。对服务商出现的一些困难和问题，我们及时给予帮助，与他们共度难关，让他们拿我们当靠山。经过十几年的发展，我们与服务商形成了鱼水般的合作关系。 统一的形象、统一的价格、统一的培训、统一的理念，是我们对服务商提出的要求。我希望把森鹰内在的文化传递给我们的服务商，让每个服务商都像森鹰，形象、服装、说话方式、文化背景等都从上到下保持一致。很多企业都会这样做，但我们更重视。 首先，我们的价格全国统一，对外的市场价格公布在网上，让消费者很清楚地从网上查阅不同产品的价格，对服务商形成一种约束。而且，不管产品是发到哈尔滨还是三亚，运费都由森鹰承担，运费高，利润就少，但对服务商来说不存在问题，因为哈尔滨和三亚的价格是一样的。 此外，每个服务商的店面装修都由森鹰负责，我们有专门的装修小组，店内摆设、颜色都统一规划。同时，服务人员的服装、话术也都统一，这样就确保森鹰在全国有一个统一的形象。而且，我们每年对服务商进行三次大的培训活动，十几次小型培训活动。平时通过网络、微信等进行各种各样的测试、培训、交流，服务商之间也有交流平台。 包括广告，我们也要求服务商统一。主要是在机场和主要高速路上立一些高空广告牌，标准是单面面积108平方米，广告费由服务商出。目前我们在全国有16块这样的广告牌，将来会有更多。但森鹰本身在广告投放方面几乎没有费用。 我们公司有个渠道组，专门回访客户，了解客户对我们的产品和服务是否满意，由此监控服务商的服务质量。其实，每个服务商就相当于我们的一个项目经理。作为老板，他一定会很认真地对待自己的客户，在他的直接监控和管理下，他的员工会很认真。而且，我们这个行业口碑很重要，客户绝大部分是靠口口相传慕名而来的，所以我们相信服务商会为每个客户提供最优质的服务。 现在我们有30个工程分销商、近100个零售分销商，其中一部分是两种业务都做。但就像对森鹰的要求一样，我期望未来分销商也聚焦，专做零售或工程，因为能把两方面都做好不容易，不如集中精力做一个。 我一直坚信，森鹰要走的不是一个多元化的扩张道路，而是专注于一个品类的聚焦道路；不是到处投广告的营销道路，而是一心一意做产品、树品牌的道路；不是一条宽而浅的道路，而是一条窄而深的道路。（口述/森鹰窗业董事长 边书平）
