爱华网国际化：出手是雄心，不出手是本分
文 ｜ 中国三星经济研究院战略组首席研究员 李刚
他们的海外战斗一直颇为纠结。
新千年以来，中国政府将“走出去”作为一项基本政策，鼓励中国企业对外直接投资，中国企业国际化步伐加快。中国对外直接投资在加入WTO之后显著增加，2003年至2007年五年间年投资额增长将近9倍，达到248亿美元，2008年在此基础上又增长了1倍，达到创纪录的521亿美元。
中国企业对外投资的领域传统上集中在受政策支持的资源性行业和竞争优势较明显的制造业、运输业等。但近年来，随着银行业改制的完成，中国的金融及服务业也开始试水海外市场。截至2007年底，采矿业、制造业、运输业和金融业占中国对外直接投资积累净额的45%以上。
但中国企业的国际化道路走得并非一帆风顺。产业资本的扩张遭遇水土不服：联想并购IBM之后起起伏伏，前景至今仍不明朗；TCL并购汤姆逊CRT业务之后无法适应市场的迅速变化，最终不得不退出惨淡的欧洲市场。寻找资源的努力则受到驻在国政府的百般阻挠，中海油收购尤尼科被美国政府杯葛；五矿有色收购OZ也难逃政治因素的影响。
席卷全球的金融危机给中国企业的国际化进程增加了不确定因素。刚起步试水海外的中资金融机构成为危机中的重灾区，中投投资黑石、平安投资富通、国开行投资巴克莱、民生收购美联银，都亏得阴惨惨。工行、建行、中行等也不得不忍痛为其在美国房地产市场的风险敞口计提巨额的减值准备。
教训虽然惨痛，但金融危机或可成为中国企业国际化的黄金期。
到海外：寻找危机死阵的生门
对于资源型海外投资来说，危机造成大宗商品市场价格动荡，初级资源价格大跌。这一方面给现金充裕的中国企业一个以较便宜的价格获取资源的机会，另一方面绷紧了海外矿产商的资金链，降低并购在各国政府审批过程中的摩擦系数（图1）。
首钢收购吉布森山铁矿公司 (Mount Gibson Iron) 很能说明这一点。2008年初，首钢以每股2.6澳元收购吉布森山9.74%股份和9.98%的股份选择权，但被澳大利亚官方以违反《公司法》为由叫停；10个月后，受金融危机打击，吉布森山现金紧张，首钢再次提出以约每股0.8澳元收购超过其40%的股权，成为吉布森山控股股东。首钢以更便宜的价格控制更多的股份，而澳洲官方态度却大转弯，甚至公开称首钢的收购为“救助”。
把中国庞大的外汇储备由美元资产转换成可以强力支撑中国经济发展的初级资源是中国海外投资的占优策略。而金融危机造成的时间窗口可能稍纵即逝。随着经济企稳的迹象出现，初级资源价格止跌回升，阻挠中国企业投资海外资源的势力有重新抬头的趋势。中国有能力的资源型企业应该有投资海外的紧迫感，该出手时就出手。
金融危机对制造业海外扩张也带来一些正面的影响。中国的国内消费市场不像欧美国家那样出现一蹶不振的现象，立足国内的中国大型制造企业受冲击较小，面对被金融危机削弱的国际竞争对手多了一些胜算。明显的例子如通信设备制造行业的中国“双子星”中兴和华为。他们在危机中不退反进，在欧洲、北美等门槛较高的市场不断取得突破，稳步跻身世界一流通信设备制造商的行列。
金融危机似乎是中资金融机构投资海外受挫的主要原因之一，但不应因此就放过危机中涌现的十年一遇的投资机会。首先，投资海外金融资产的系统风险已经减小，在各国政府相继提出经济刺激计划并给银行系统注资之后，海外大型金融机构破产的风险已经大大降低。其次，因为中国的资本市场仍未放开，中资金融机构在危机中躲过一劫，目前现金充裕，弹药充足。在危机中，现金的价值被放大，可以转换成为谈判筹码，弥补中资金融机构经验不足的缺陷，在谈判中取得先机。
还要看到，金融产业国际化趋势并未因全球金融危机而出现逆转，涉足国际业务是中资金融机构无法回避的挑战。不论金融危机如何发展，国内租赁、信贷、保险、证券等市场都会按计划逐渐放开。面对来自国际金融集团越来越大的竞争压力，中资金融机构必须发展自身的核心竞争力。最近较流行的说法是抄底华尔街的人才。实际上，不进行直接投资，即便是在国外金融机构大幅裁员的背景下，中资机构在海外延揽到核心人才的机会仍然有限。
最重要的，提升和巩固人民币在世界经济体系中的地位仍然是中国的长期货币战略，金融危机不但没有动摇这一战略，反而使决策者对这一战略的迫切性有了更深刻的认识。而没有具备国际水平的中资金融机构的支持，人民币国际化是无法想像的。就眼前的形势来说，目前制造业、资源型企业在国际化过程中的财务伙伴通常是国外的大型金融机构，只有增强中资金融机构的活力才能扭转这种中国产业资本国际化受制于人的现状。
日本之鉴：坚韧、精细、耐心
过去三十年来，日本企业几乎从未放过任何一个抄底的机会。上世纪80年代初美国储蓄借贷危机，日元兑美元大幅升值，日本对美直接投资一路飚涨，连续五年实现双位数增长。1997年亚洲金融危机，日本对东南亚地区国家的直接投资出现小高潮，丰田等日系汽车制造商借机在泰国、越南布下棋子，如今这些地区已经成为日系汽车的重要生产基地之一。次贷危机中，日本金融机构因为国内市场较为封闭而躲过一劫，这与中资金融机构情况类似。但日资机构却没有后者的犹豫，果断出手。野村证券包揽了雷曼兄弟在亚洲、欧洲和中东的业务；三菱UFJ在吃下摩根士丹利20%的股权之后，又花35亿美元买断加利福尼亚州第二大银行UnionBanCal；三井住友则与巴菲特一道吃进高盛的股权。
日本企业的国际化之路充满了日本式的坚韧、精细、耐心和目的性。丰田的美国之路是最经常被提及的一个案例，从1957第一次进入美国市场的失败，到1965年低端Corona轿车逐步打开市场，到1983年推出凯美瑞进入主流市场，到1989年推出雷克萨斯占领高端市场，到2007年打败所有美国对手登顶世界第一。丰田用半个世纪的时间，一步一个脚印，书写了一个典型的日本公司实现国际化梦想的传奇故事。
值得注意的是，丰田从未迷失在这个艰辛而漫长的国际化过程中。丰田从来都不是一个美国公司：从公司内部文化、生产管理、产品设计理念，到公司外部经销商管理、供应商网络建设，丰田从未丢弃良好的传统，而是不断发展改良。丰田从来都不是一个人在战斗，丰田的厂子开到哪里，供应商的厂子就会跟到哪里。丰田与上下游的厂商亲密无间的合作关系被美国公司嫉妒。
目的性和企图心在日本金融机构这次抄底华尔街的行动中表现无遗。以三井住友为例，进入美国金融市场并站稳脚跟是其由来已久的梦想。2003年，它与高盛达成合作协议，高盛以12.3亿美元投资三井住友的可转债，两家之后开展了频繁的交流合作项目。高盛的目的很简单，就是要在壁垒森严的日本金融市场打开一个缺口；三井的目的则很复杂，最重要的，就是学习华尔街的工作方式。五年之后，风水轮流转，轮到三井投资高盛的可转债。这或可成为三井住友实现美国梦的第一步。
日本企业抄底的失败案例也有不少，提醒中国企业国际化道路上控制风险的重要性。三菱地产80年代初抄底曼哈顿的物业通常被当作一个抄底不成赔了老本的案例被加以嘲弄。实际上这个故事只说对了一半。三菱地产是通过全资拥有洛克菲勒集团公司控制洛克菲勒大厦，但洛克菲勒大厦当时仍有70%多的按揭未付，随时可被独立的洛克菲勒资产公司（并非洛克菲勒集团一部分）收回。这最终导致五年后，洛克菲勒大厦物业收入不敷按揭贷款，变为负资产，三菱物产不得不将其折价脱手。从某些方面来看，三菱地产更像是掉进了一个精心设计的陷阱。但三菱地产并未放弃进军国际市场的努力，它目前在曼哈顿中心区、伦敦金融城、上海外滩等地管理、发展了多处物业，而这些物业在2007年3月到2008年3月的财政年度，给三菱地产带来了275亿日元的营业收入。
金融危机，“危”“机”并存。风险因素会持续存在，而其中的机遇或许稍纵即逝。与日本企业相比，中国企业仍有很多不足，经验欠缺、准备不充分，但不应因此就气馁、放弃逐鹿国际市场的机会。看到危机死阵中的生门，出手是雄心，不出手是本分。只是希望有能力却又没出手的中国企业，以后不会偷偷的后悔。
海外资源拓展正当时
文 | 野村证券中国首席经济学家 孙明春
鉴于中国存在巨大的资源需求，中国企业具备良好的财务状况，目前全球资源价格处于低位水平，因此我们认为当前是中国企业进行海外资源拓展的一个良机。
近年来，中国企业在海外收购方面表现相当活跃，其中最具代表性的案例当属中国铝业公司斥资195亿美元投资国际矿业巨头力拓公司，获得力拓集团有关铁矿、铜矿和铝资产的部分股权，刷新了中国企业海外并购最高金额的纪录。就在同一个月，中国最大的金属贸易商五矿集团也宣布以约17亿美元的价格收购澳洲矿业公司，以确保铜矿及锌矿的供应。
中国企业的海外并购活动近年来一直在不断升温，尤其是自2007年以来，并购金额不断刷新纪录，收购对象囊括从欧美发达国家到发展中国家的企业，但是中国企业的海外收购活动主要集中在资源类以及金融类公司，其中资源类公司的表现尤为抢眼。
中国企业近年来活跃的海外并购活动是受中国经济发展的需要所驱。虽然我们认为在收购金融类企业时需要慎之又慎，但在当前资源价格处于低位水平之际，在资源类行业进行海外并购实属明智之举。
巨大的能源消费推力
首先，中国对大宗商品的需求日益增大。多年来，中国经济实现了持续快速发展，1995-2008年的平均实际GDP增长率达到了年同比9.7%，特别是自2003年以来，实际GDP增长率均保持在10%以上，2007年更是达到了年同比13.0%的历史较高水平。尽管2008年经济增长速度有所放缓，但是依然保持在9.0%这一远远高出发达国家水平的经济增长率。同时，这些年来中国的人均GDP也一路攀升，从1995年的5000多元大幅提高至2007年的18934元，年均增长率达到12.7%。经济的快速增长以及人均GDP的大幅提高增强了中国的消费能力。
事实上，近年来，中国对金属等资源的需求在全球中所占的份额已经大幅提高，例如中国对铁矿石的需求在全球所占的份额从2004年的32.0%增加至2008年的49.8%，并且预期在接下去的两年里这一比例还将继续提高，估计2010年将会超过世界需求的一半，达到53.8%（图2）。尤为明显的是，自2006年下半年以来，全球铜需求的增长来源几乎全部都来自中国。
其次，我们相信未来中国对大宗商品的需求增长潜力巨大。随着工业化和城市化进程的不断推进，中国对各类资源的需求也会继续增加。根据中国国民经济和社会发展第十一个五年规划，从2005年到2010年，将有7000多万人口从农村转移到城镇地区。
由于人均收入水平较低，中国目前的资源消费仍处于初级阶段，与发达国家相比，其绝对消费量依然大幅偏低。例如2005年中国的人均铜消费仅为韩国的约1/7，美国和日本的约1/4（图3）。我们相信，随着中国经济的继续快速发展，人均收入水平的快速提高，工业化、城镇化进程的进一步推进，未来中国对各类资源的需求潜力将会相当大。
最后，中国本身矿产资源有限，许多都存在短缺，需要靠大量进口来保证冶炼生产的需求。例如，中国的镍精矿进口自2006年以来急剧增加，到2007年9月份迅速增加至100万吨以上。另外，中国对精铜和铜精矿的进口需求也一直在稳步增加。巨大的需求加上本身资源的短缺，这使得中国必需通过进口来解决资源短缺问题，而通过并购海外资源类企业的方式来锁定未来的资源供给也是一个重要的选择。
中国企业具备海外收购的实力
一方面，中国企业的财务状况良好，其资产负债表状况在不断地得到改善，资产余额从2004年底的约8万亿元增加至2008年11月份的逾16万亿元，增加了一倍多。此外，虽然自2008年第三季度以来受经济环境的影响，中国企业的利润增长率大幅下挫，但依然实现了一定的盈利水平。因此，中国企业近年来所积累的良好的财务状况和盈利能力为其进行海外投资提供了前提条件。
另一方面，截至2008年底，中国政府积累了1.9万亿美元的外汇储备，这一水平远远高于其他国家，并且在必要时可以为中国企业的海外并购提供支撑。
中国健康的金融体系和充足的流动性也能为中国企业海外并购的融资活动提供巨大支持。
最重要的是，资源价格猛跌带来了海外拓展契机。本轮的金融海啸导致大宗商品价格猛跌，例如，布伦特油价在2008年7月创下145.39美元/桶的历史新高之后，如今已经下跌了70%左右。
其他主要金属的价格也都出现了较大幅度的下跌。商品价格的暴跌在对中国企业的经营造成威胁的同时，也为其进行海外收购提供了一次良机。此时进行海外并购不但可以解决被收购企业的燃眉之急，也可以大大节省中国企业的收购成本。
除了到海外收购资源类企业之外，在当前全球商品价格低落的情况下，大力开展基础设施建设，也是一个难得的时机。近期中国政府公布了高达4万亿元的巨额投资计划，其中3万多亿元（相当于总金额的81.75%）被分配到需要消耗大量资源的建设工程中。
这些投资计划在帮助维持经济稳定增长的同时，也为中国经济中长期的可持续发展铺平了道路。在当前全球商品资源价格低落的情况下，中国进行大规模的基建投资，以较低的价格进口资源类产品，应该讲在成本上也是非常合算的。
总而言之，中国本身所蕴含的巨大需求、企业和金融体系稳健的财务状况、较低的大宗商品价格都表明当前是中国企业在全球范围内进行资源投资和采购的良好时机。这不仅有助于中国企业获得较大的投资价值，为中国未来的发展建设节约成本，而且也有助于海外受困企业改善财务状况，从而对全球经济的不断恶化起到一定的缓减作用。
警惕“乘人之危”式收购
到海外收购资源类企业，虽然符合中国的长远战略利益，但是也应该意识到，被收购国家的民众和媒体可能存在的抵制情绪和由此可能引发的保护主义措施。要消除这一问题，从根本上来讲，我们作为收购方，虽然可以借目前全球资产价格较低的时机以较低的成本收购资源或相关股权，但也应该本着互利共赢的原则，考虑到被收购方的短期和中长期利益，而不可乘人之危。
否则，即便我们在对方目前处于困境的时候成功地实现了收购，但这种“乘人之危”式的收购有可能为收购后企业的中长期稳健经营以及与被收购方（国）的长远合作埋下祸种。另外，从收购形式上来讲，应尽量避免过于激进的收购（如全额股权收购），而可以更多地考虑小额参股，将我们的利益与被收购企业现有股东的利益捆绑在一起，从而降低被收购方（国）的抵制情绪。
“低价并购”的六个关键提醒
文 | 亚瑟·伯特(Art Bert)、思安(Andrew Sleigh)、谢德健金融海啸造成全球市场的巨大动荡，使中国企业在一些主要的跨境交易方面有所顾忌。除当前全球经济危机的影响之外，决策者戒于采取大胆并购行动的原因要复杂得多。其中一个很重要的原因是，在并购交易活跃迸发的2004年至2007年间，中国企业成功者寥寥。随着很多中国企业的海外并购案陷入困境，中国企业高管也变得更加务实，他们逐渐意识到在确定合适的并购目标及制定成功的并购整合策略方面经验不足，管理能力尚有欠缺。他们更多地认识到文化差异带来的挑战。他们现在也了解到新并购交易将受到社会公众和股东的挑剔和审查。然而，随着全球经济放缓的延续，有迹象表明，中国企业正准备重装上阵。随着中国企业开始重新谋划海外并购宏图，他们需要展现出并购流程及实践方面的卓越才能和技巧。这是六个关键提醒：提醒1：着力积累并购知识和能力中国企业需尽早进行内部并购能力评估，此举会使企业受益不浅。过去五年来，埃森哲参与了500多项并购活动，这些经验证明，那些不断取得成功的企业将内部并购能力视为其业务运营的关键部分，就如IT、营销、融资或其他业务一样重要。这种内部并购能力包括分析交易周期的关键部分，也包括估量交易周期的每个阶段——从并购策略制定到甄别并筛选并购标的；从尽职调查，到执行整合及进程评估。在任何需要的时候，这一职能的“工作机制”必须发挥效力，并产生可预测、可复制的结果。同时，它必须与企业的整体并购策略紧密配合，也必须与公司战略协调一致。通过认真学习其他企业的成败经验，尽快迅速并全面地融合最佳实践经验，那些尚未具备强大内部并购能力的中国企业仍然能够提高其并购的成功率。这些企业应建立高效快捷的方法，总结和积累每桩交易中的并购知识，这一点非常关键。并购“实用手册”是总结和积累并购最佳实践的上佳工具，他们随着企业并购经验的增长而日渐丰富，成为与时俱进的工具。在跨国并购活动中，与拥有丰富经验的独立专家合作，利用其已得到验证的方法和工具，可加强并加快这些“从做中学”的业务流程。同时，并购专家也能帮助企业估量其并购能力水平。提醒2：不要等到“低得不能再低”时才出手收购人人都喜欢物美价廉的东西，但刻意伺机等待抄底时机从长远来看可能有害无益。虽然收购企业理应争取最佳价格达成每一宗交易，但是研究表明，获得最佳价格并非并购成功的最主要三大因素。对于收购企业来说，合理策划和执行并购要重要得多。从长远来说，增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力才至关重要。正因如此，巴西矿业巨头淡水河谷公司（Vale）通过开展一系列收购活动，终于跻身全球最具实力的矿业企业行列。过去几轮的经济低迷的特征表明，现在或许是进行收购投标的理想时期。研究显示，相比那些在经济好转之时才进行收购的企业，那些在经济低迷时实行并购的企业在交易结束后两年内能从并购中创造更多价值。提醒3：尽快明确“新”公司的运营模式在任何一宗并购交易中，明确合并后的“新”公司的运营模式至关重要。企业高管们必须展开明确讨论，并迅速决策，使管理层就企业的“最终形态”达成共识，并消除被收购企业员工的忧虑。界定并沟通哪些将变以及哪些不变需要较长一个过程，直至消除被收购企业管理者和员工的顾虑，因为他们担心自己的那套方法会被收购方全面取代。从中国本地运营模式转化为全球运营模式时，企业必须分析一些关键挑战，例如：企业必须优化公司需求与流程及本地需求之间的组合。收购方必须确立哪些流程、政策及决策必须与合并企业的公司核心保持一致，而哪些可以授权给地区分部或当地管理层。与此同时，收购方须认识到应对“核心”业务和“新兴”业务的管理模式也不尽相同。由于处于不同发展阶段的业务因并购而组合在一起，不同的管理组合方式以及特定的管理标准也应运而生。基于合并后企业新的或改善的业务能力，收购方也必须对最具价值的机会重新评估，厘清主次。通过收购获得的新业务能力意味着新挑战，也意味着新机遇；那些之前因资源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的机会可能在并购后受到高度重视。提醒4：了解被收购方的传统，但坚守公司自身传统中国企业的管理方法和欧美企业大不相同。但是，确切地了解这些不同之处以及差异程度非常关键，为此企业需要依赖一些具体手段，而不是仅仅依赖某种“我们可能有很多文化差异”的感觉。只有当企业理解了行为方式和价值观等文化差异的具体维度，管理团队才能合理判定两家企业整合的内涵。美国电子产品零售商百思买在收购江苏五星电器有限公司时严守这些原则。提醒5：确保留住关键的本地业务能力及客户海外收购的处理当比国内并购谨慎得多。那些在国内非常成功的业务操作模式在国外常常行不通，这也是许多美欧知名公司在中国开展业务之初的切身体会。正因如此，跨国收购企业一定要认识到当地团队在海外并购案中提供的价值和本土见解。外国经理人员无法轻易预见当地市场存在的某些风险，如掌握当地税收及规章制度，维持长期客户、供应商和其他利益相关者的关系，这个时候本地知识对缓冲这些风险就至关重要。在考虑跨国收购时，收购方须迅速评估合并企业所需的技能，并掌握清楚本地技能和业务能力的状况，然后针对有价值的经理人员和员工启动保留机制，让这一并购交易价值的重要部分不至于流失。提醒6：专注并购目标，屏蔽外部干扰在当前的经济气候下，中国企业的收购活动将会引起广泛的关注，这意味着他们的管理团队还不得不应对随之而来的外部干扰。例如，贸易保护论者的言辞会造成很多噪音；全球经济低迷使许多政府更严苛地看待海外并购交易。收购企业的高管必须从一开始就高度专注在收购的初衷上。他们必须有一套明确的对外沟通及公关计划，清晰梳理和传达交易的战略背景、规模收益、协同效应等。中国企业面临前所未有的机遇，通过并购跻身世界一流企业行列。许多企业财务状况良好；多数公司拥有政府的大力支持，尝试世界任意地方的收购机会。现在，潜在的收购标的遍及各地，待价而沽。但并购活动不容怠慢。对待海外并购必须采取战略性措施，不以交易价格为本，高度专注大局和核心目标。并购活动并非一次性项目，它必须全面贯彻在企业运营战略中并通过不懈改善自身成为企业的领先业务能力。
