爱华网如果一切都顺利，菲亚特和克莱斯勒或许会重演雷诺-日产的那一段传奇。美国总统奥巴马5月1日宣布克莱斯勒破产的同时，菲亚特正式启动了重组计划：双方计划在60天内成立一家新公司，菲亚特将首先获得克莱斯勒20%的股权，未来还有可能增持至51%。
这是一个B计划。在尝试了更换东家和管理层、内部革新等自救措施后，克莱斯勒不得不走回老路—“卖身”。这就是有着85年历史的克莱斯勒要活下去的唯一选择。
当然，菲亚特还打着精明的算盘。CEO马尔乔内还在游说德国政府，希望能接手通用旗下的欧宝品牌。如果这一横跨欧美大陆的汽车联盟成形，合并年销量将达到600-700万辆，这起码在规模上已接近了雷诺-日产。
但是，克莱斯勒就能借此凤凰涅吗？昔日发生在日产汽车身上的重组符咒，能在克莱斯勒身上显灵吗？答案或许并不乐观。
从合作的基础来看，尽管当初与戴姆勒重组时，克莱斯勒已经沉疴已久，但尚不至于破产。而且，戴姆勒与克莱斯勒之间的互补性强。如果说十年前尚有一线生机，克莱斯勒如今已是穷途末路。戴姆勒都曾对这家美国汽车制造商无能为力，实力更逊的菲亚特要想玩转，难度可想而知。更何况，当初戴姆勒持有克莱斯勒的股份高达80.1%，而菲亚特的持股比例则被限制在51%。对菲亚特来说，能否按照意愿对克莱斯勒进行改造，尚属未知。
实际上，菲亚特与克莱斯勒合作的模式并未超越戴-克模式。菲亚特的小型车和发动机技术是克莱斯勒未来的生命线，而克莱斯勒在北美的销售网络和品牌效应，则为菲亚特进入北美市场提供了捷径。但戴-克的前车之鉴已经证明，互补性的实质只是在做简单的加法。
雷诺-日产的经验提供了正面的示范。在联盟之后逐步提升行业地位，与他们共享平台、降低成本密不可分，尤其是2004年在共用的平台上推出的新车型，对双方的市场表现均有较大加分。
新华信汽车事业部副总经理陈育松认为，雷诺-日产之所以做得好，是因为雷诺汽车的主力仅有一个雷诺品牌，日产旗下也仅有两个品牌（日产和英菲尼迪），二者的品牌数量控制在有效范围。菲亚特则相反，如果将克莱斯勒和欧宝纳入麾下，菲亚特掌管的汽车品牌可能会超过10个，这对于菲亚特的品牌管理会是一个很大的挑战。
此外，更关键的一点是，克莱斯勒的软肋除了缺乏小型车和节能技术之外，还包括过于依赖本国市场，在新兴市场表现孱弱，等等。不幸的是，菲亚特同样对欧洲市场高度依赖，而在新兴市场开疆拓土也并非是菲亚特的长项。
更为巧合的是，二者都是中国市场的失意者。从1999年合资公司南京菲亚特成立到2007年底解约，菲亚特在中国的合资生涯只维持了8年就草草收场。而克莱斯勒也在唯一的合资公司北京奔驰中失去了立足之地。
由此看来，克莱斯勒将重生的赌注押在菲亚特身上安全系数并不高。要想证明这是一桩划算的买卖并不容易，菲亚特需要付出的更多。
当然，菲亚特也有自己的优势。因为最初以技术入股，菲亚特几乎不用掏腰包就可以轻松获得美国小型车市场的入场券。而且，菲亚特目前已经扭转了在欧洲市场的凄凉局面，步入了相对平稳的发展期。“在别人没事的时候，菲亚特率先遇到了问题，通过重组调整、突出核心业务，获得了比较好的喘息机会。当面临现在这个市场，它反倒成为了准备比较充分的。”陈育松认为。
当然，这一切与马尔乔内的努力密不可分。然而，马尔乔内会是克莱斯勒的救世主吗？
