爱华网2009年，6月1日。
某种意义上，对美国工业昔日的旗帜与骄傲——通用汽车（GM）而言，这是一个句号。不出意外的话，通用汽车将申请进入破产保护程序。
这不是通用汽车的第一次失火和濒临死亡，也不会是最后一次。这是任何一家伟大的公司必经的生命曲线。而且，正因为这一次次生死轮回、跌宕起伏，它才值得我们尊敬。
通用汽车客观上的不幸是，它赶上了这个油价高企的时代，又奈何工会强大。但最本质的原因，还是在于以通用为代表的美国汽车“三大”，当生存压力降到最低，对变革的惰性导致了冒险精神、企业家精神逐渐丧失，最终，与消费者需求趋势、科技潮流失之交臂。
[主文]
通用：封闭、自足与自我终结
文 | 本刊记者 马吉英
5月初的周末，一个早被通用汽车深深打上职业烙印的华人再次回到了底特律。他就是北京汽车工业控股有限责任公司总经理、美中汽车交流协会主席汪大总。通用汽车是他汽车职业生涯的起点。2006年回国时，汪的履历上已拥有了21年的通用工作经验。
近来，通用破产的呼声不断。通用汽车的命运会去向何方？他忍不住回去看个究竟。
4平方公里的通用汽车研发中心，依旧绿草如茵，景色宜人。与几年前繁忙的场景相比，如今这里已是门可罗雀。平静的人工湖面空旷一片，湖里多年的白天鹅也不见了踪影。
汪大总睹物伤怀之时，通用汽车现任CEO韩德胜早已是无暇他顾。随着生死大限（6月1日）的逼近，他必须要为通用做好迎接最坏结果的准备。
然而，通用似乎已经无法逃脱升天。5月27日，通用宣告与债权人就债转股的谈判宣告失败。通用随后声明，其与债权人未能就通用提出的以270亿美元无担保债券转换为重组后公司的10%股份的债转股方案达成一致，“债转股计划将无法实现”。按照美国政府要求，通用的债转股方案需获得90%的债权人支持，但债权人愿意交出的债券与政府要求的债务削减数额相去甚远。
虽然，美国汽车工人联合会（UAW）在5月26日表示，其将持有通用20%的股份，低于原计划的39%。这表明UAW在与通用的谈判中作出让步。但是，通用并没有打算将UAW所让出的19%股份交给债权人，而似乎要归向通用提供贷款的美国政府所有。债权人难掩失望的情绪，谈判最终破裂。
分析人士普遍认为，这意味着通用在推动重组计划过程中遭遇重大挫折，通用在美国政府规定的6月1日提交重组计划最后期限前，难免进入破产保护程序。
3月底，通用前任CEO里克·瓦格纳在巨大的舆论和重组压力下，应白宫的要求递交了辞呈。弗雷德里克·韩德胜接任。与CEO的任命一同交到韩德胜手上的，还有通用是否将走上破产之路的疑问。
不过现在看来，破产似乎已经成为了必然的选择。假如一切按照计划顺利进行，则重组之后，一家成本更低、债务负担更轻、竞争力更强的通用汽车就将呈现在世人面前。
对部分投资者来说，通用汽车的破产比苟延残喘更加有利。据美国网络杂志Slate分析，金融改革的新动向允许持有公司股份或债券的投资者享受保险，保险金只有在公司正式不履行义务时才能给付，这使得一些投资者更倾向于他们投资的公司破产。这也可能会使部分投资者不愿实行债转股，更愿意采取把公司推向破产的冒险行为。
其实，一旦通用无法与债权人就债转股事宜以及与UAW就医疗保健等问题达成协议，美国政府已经为通用准备好了破产“手术”。据美国媒体报道，美国政府将为通用再提供300亿美元的资金援助。通用迄今已从美国政府累计获得194亿美元贷款援助。
在通用汽车申请破产保护之前，仍有几个关键的细节需要确定。其中，CEO韩德胜在政府宣布通用汽车申请破产保护这件事上将扮演何种角色，以及在法庭保护下通用汽车重组后的具体结构。
对通用来说，这一切恍若隔世，却也不突然。从很多方面来看，自1960年代以来，通用就在被加速淘汰的过程中。顾客的喜好发生了改变，竞争加剧，技术飞跃，但通用总是慢了一拍。
通用为此付出了高昂的代价。通用2007年的亏损就达到387亿美元，创下有史以来年度最高亏损纪录。今年第一季度，通用汽车的净亏损仍高达60亿美元。通用近四年来的亏损总金额高达800亿美元。裁员、关闭工厂和削减经销商等一揽子计划频频见诸媒体，这还不是通用汽车痛苦的全部。土星、萨博、悍马和庞蒂亚克，这些曾被通用汽车视为掌上明珠的汽车品牌，已经相继贴上了待沽的标签。
在上海交通大学机械与动力工程学院院长许敏看来，正是通用与世隔绝和自我吸引的文化妨碍了它快速改造、重拾盈利能力与竞争力。
记忆中的辉煌
通用汽车曾经在美国工业界所发出的强烈光环，甚至一度成为美国著名经济学家约翰·肯尼思·加尔布雷思对经济现象进行判断的依据。“美国经济一直被工会及通用汽车、IBM等大型企业所操控。消费者和他们的需求基本不起作用，技术官僚利用规模和广告制造他们自己的需求，并且选择政府保护他们的市场。”这位已故经济学家在自己的著作中写道。他坚持认为，现代经济体制的核心是企业而非市场。
对与鼎盛时期的通用同处一个时代的人而言，要想对通用汽车的奇迹产生免疫力，并不容易。
除了1500亿美元的产值堪与世界上排名十六位的国家相抗衡之外，彼时的通用汽车还有总数75万人的员工（截至2008年12月份，包括小时工和受薪员工在内，这一数字为24.3万人）、高达900万辆的汽车年销量。
“当时上班之后，才知道什么叫大公司。那种办公场面和环境对你是一种震撼。办公楼里要按照坐标来找你的办公室。”1991年1月份开始在通用汽车上班的苑文学（2006年离开通用汽车，现任北京现代副总经理）记忆犹新。
无独有偶。1985年，汪大总从康奈尔大学取得了博士学位，并加入通用汽车研发中心，从事汽车设计方法的研究。“这是一个革命性的项目，挺吸引人的。”当时如日中天的通用汽车只向MIT、常青藤等名校毕业生敞开大门。并且，在技术革新、产品和设备更新换代上，通用汽车向来不吝投入。一项为期10年、总额700亿美元的投资计划，涵盖了产品、设备和技术的更新等诸领域。而现代化的研发中心，虽然当时已经有30多年的历史，但看起来依旧充满了科技感和设计感。“你现在再回去看，像那样的技术中心在世界上还真找不出第二个，当时我就觉得他们很有前瞻性。”汪大总对《中国企业家》说。
但这种自豪感并没有维持太长时间，问题就出现了。到了1990年代以后，通用汽车对人才的吸引力度大不如前。“招人就不是以名校为主了。以前不是MIT、常青藤的，基本是进不去的。”在汪大总看来，这是通用汽车开始走下坡路的征兆。
而跟踪报道通用汽车长达三十多年的《财富》杂志资深记者Alex Taylor则认为，隐患其实早在1960年代就已经埋下了。“自上世纪60年代以来，通用汽车就一直在吃老本，市场占有率不断降低，未曾给投资者手中的股票带来任何增值。”Alex Taylor称。
一个明显的事实是，工会已经成为通用汽车发展绕行不开的一道坎。
汪大总提到他在通用汽车搬家的经历。“要换个办公室，谁帮你搬家呢？就一个纸箱子，你自己不能拿，要蓝领帮你搬。因为这是蓝领的工作。你如果去搬的话，工会就会认为你抢了他的饭碗。”
“自己搬要是让他们看到就完蛋了。他们从一个房间搬到另一个房间就要几千美金。”许敏也是通用汽车旧将，曾在1995-1998年在通用技术部门任职。
正确的程序是，“你把包打好，上面写个条子——请把盒子从A地搬到B地。”公司还要为此支付几千美金的搬家费。“有时候等人来搬要等两三天，而我自己搬过去马上就可以开始工作了。”
这只是工会消极作用的冰山一角。频繁的罢工、无休止的加薪要求、远高出同行的员工福利等，每一项都在使通用汽车的成本做加法，都足以令通用汽车的掌门人头疼不已。
在许敏看来，这是通用走向没落的关键诱因。“多少年来，UAW都是针对他，通用搞定了其他公司也都可以搞定了。搞定的办法就是，通用你不是要赚钱吗？我就给你罢工，一罢工就完蛋了。什么条件都答应。”
沿袭下来，美国汽车工人每小时的人工成本高达80多美元。高薪水不仅没有带来高效率，美国工人反而“很懒，在那呆着也要给钱，很糟糕的”。
在某种程度上，长期以来的领先优势已经令这家汽车巨头有些慵懒。“通用汽车尽可能地让员工觉得自己是安全的，他不会随便解雇人。一直都是劳资双方双向同意的情况下，才会让你离开。一般不会让你走，尽可能在内部给你安排。”汪大总在通用的21年里，当了14年的高管，裁员和员工流动是他工作内容的一部分。
成本问题日积月累，以致于瓦格纳上台之后，需要很大一部分精力来与工会周旋。但并未能将这一枷锁从通用身上彻底除去。“瓦格纳也做了很多努力，把退休金社会化，但效果不是很理想。当时通用已经是重病在身，那种补救也不能扭转这种颓势。”许敏说。
未完成的产品转型
当工会的纠缠无休无止，那些曾经使通用汽车登上全球汽车业巅峰的特质，也逐渐转化为通用发展道路上的羁绊。比如，曾经盛行的大型SUV和皮卡。
在很长的一段时间，美国汽车市场销量第一、第二的车型一直是皮卡，接下来是各种型号的SUV，然后才是轿车。
苑文学至今仍对美国社会狂热追捧大型SUV的场面记忆犹新。而这种市场背景对通用汽车长久以来的产品结构产生的影响甚深。“我在美国的时候，通用对这种大排量车和规模还是非常崇拜的。那时候最大的SUV发动机是5.7升的，当时想买这个车，根本就买不到，要下了订单后两三个月才能拿到车。买现车还要再追加几千美金。有的车你开半年一年再卖，一分钱不赔。当时美国人觉得就应该开这样的车，小车一点身份都没有，是学生开的车。”
而为这种消费观推波助澜的，是彼时美国“油比水还要便宜”的现实。“1998年，我在底特律加油，一加仑的精炼油我加过7毛多美分，而当时一加仑的矿泉水的售价是2块多美元。”许敏回忆。
他认为，以这些大型的SUV和皮卡为载体，通用汽车非常成功地宣传了一种新的牛仔文化，即以汽车代替原来的马。“这是通用极力塑造的一种品牌文化。”
对于小型车，并非是通用等美国汽车厂商的空白。但由于利润空间极为有限，和其他两家美国公司一样，通用只寄望小型车能在降低公司车型的平均油耗上发挥点作用。为降低本国对石油资源的消耗，美国立法采用CAF（公司平均燃油经济性），对每家汽车公司所售车型的平均燃油经济性（即每加仑汽油能跑的路程）提出强制要求。若有超出，便处以罚款。
这种形式主义上的追求在每年的底特律车展上得到了最好的展示。“一直到2000年之后，每年的底特律车展有一个很奇怪的现象。展台上会有两种车。一种是超级大马力的SUV，还有一种是小巧玲珑的混合动力车。这是两种完全不同的品牌形象。实际上混合动力车不是卖的，是告诉大家我们是环保的。”许敏表示。
惯性的力量是巨大的，对通用这样身躯庞大的汽车巨头而言，更是如此。习惯于低油价和高利润宠溺的通用汽车，虽然也在为节节下滑的市场份额和步步紧逼的日韩竞争者烦心不已，但真正的噩梦，则是在2008年全面降临。
2008年，国际原油期货价格一路飙升，年中更是迎来4美元/加仑的高价。高企的油价在扼杀多数人购买大车的冲动的同时，也将通用汽车向破产推进了一大步。
该年通用汽车的年销量下降11%，将“世界最大汽车制造商”的宝座让于丰田。在今年前四个月，通用汽车在美国市场的销量同比下滑幅度分别为49%、53%、45%和33.2%。
随着销量大幅下滑，经销商的削减也被提上议事日程。5月中旬，通用汽车表示将终止与1000多家经销商的关系，并预计在2010年削减约2600家经销商。这一进程意味着，美国的失业率在不久的将来会再上一个台阶。关闭各地的汽车生产厂更是家常便饭。4月23日，通用在其网站上宣布，将从5月份开始关闭北美13家工厂。
更糟糕的是，此时的通用并未做好向小型车和新能源车转型的准备，尽管它已经在技术研发领域投入巨资，其混合动力和电动车技术或许并不落后于丰田和比亚迪。
“那时候我是做直喷汽油机的研究。虽然是早期研究阶段，但人员、经费先到位，一下子就铺开来干了。”许敏回忆，1998年跳槽至福特，遭遇却完全不同。“与通用汽车说干就干的态度相比，福特完全不同。福特对前瞻性的东西是很谨慎的，等我们做得差不多了，规模才开始大起来，一开始就是很少的人、一点点小钱在搞。”
这从侧面反映出了通用汽车对待技术的激进心态。
“我们现在讲的新能源，通用是最早推出电动车的，1990年代初在加州就可以买到了。当时我们也有混合动力。实际技术上通用一直在别人前面，但是最高决策层的敏感性不够，没有转化成产品效益。”汪大总认为。
致命的金融链条
凌晨一点，熟睡中的住宅区。几位男子正在用特殊的器具，熟练地撬开泊在住户门前的汽车车锁。他们不是盗车贼，而是如今在美国非常有人气的行业——汽车回收人。他们工作内容很简单，就是替金融机构出面，强制扣押无力还贷者的车辆。
看看去年他们的工作量，就知道这是一项多么炙手可热的新职业：去年全美被扣押的车辆约有190万辆，相当于年售车辆的1/7。
这些无力偿还车贷的人，他们的购车梦想之所以能实现，在很大程度上是GMAC(通用汽车金融服务公司)的“功劳”。花招百出，处心积虑地吸引消费者将车子开回家，是通用旗下这家金融子公司的拿手好戏。
客观上说，GMAC是整个通用汽车王国赖以运转的血液。长期以来，GMAC对汽车销售链条和经营现金流发挥了很大的支撑作用。
在通用汽车业绩急剧下滑的1997年左右，利用车贷促销的做法开始盛行。为了避免“吓跑”有购车意向的客户，贷款申请书上只需要填写的栏目只有五项，即姓名、住所、生日年月、社保号码以及工作地点。而关于收入和支付能力的信息，则完全不要求客户申报。“我记得获得贷款的人当中，甚至有靠捡空瓶子维生的人呢。”通用汽车在底特律的头号经销商保罗·沙达乌斯基表示。
放贷的门槛如此之低，在增大风险系数的同时，也使利润空间成倍放大。具体的操作手法是，通用汽车通过经销商售车，GMAC贷款给客户偿付车款。这样，如果客户不还钱的话，GMAC无法回收资金。但GMAC并没有把风险固定在自己身上，而是采用证券化的手法，把这些债权包装成金融产品，经由华尔街等处向投资者发行。这样GMAC就可回收贷款的金额，并且还可以赚取手续费。
在包装的过程中，如何将呆账风险极高的债权幻化成安全且貌似获利丰厚的金融产品尤其重要。而这对于华尔街的金融人士来说易如反掌。
他们将从全国各地收集来的车种繁多的车贷，逐个进行风险计算，予以组合和再分解。如此多次反复之后，风险分解，最后形成的金融商品的评级是AAA，即最安全的。这个金融产品从GMAC，经由美国银行、法国巴黎银行、花旗集团这些声名显赫的金融机关，出售给全世界的投资者。
“就是次级房贷的汽车版，华尔街是求之不得。管它是好买卖还是坏买卖，只要能畅销就好。GMAC成了华尔街的孝子贤孙。”一位熟谙其中规则的华尔街人士调侃道。
在玩转车贷之后，GMAC又将目光投向了汽车租赁，然后以类似的思路将租赁债权证券化，包装成金融商品进行销售。
GMAC的逐利之路并没有到此为止。“如何在金融方面进一步扩大收益？这样想的时候，我们注意到车贷以外最具魅力的就是房贷。于是便开始投入。车子和房子，两条腿走路，争取获得更多的顾客。”GMAC的一位前高管称。
盘子越来越大，GMAC的收益在10年之内激增了三倍。这些收益也源源不断地流入盈利能力不断下滑的通用汽车，使其百年基业得以延续。
直至2008年9月，以雷曼兄弟倒台为标志，美国经济泡沫接连破灭，不但证券化的金融商品无人问津，积极放贷的次级房贷也都成了呆账。通用汽车猛然发现，自己多年以来苦心经营、极端依赖的金融网络是如此不堪一击。
“我们销售商也好，GM也好，都是自己骗自己，做的全是金钱交易。”保罗·沙达乌斯基说。
而上述GMAC前高管也承认，“我们是做过头了。”
救赎
尽管GMAC已经连续七季度亏损，其从事放贷的业务部门在经历长达十个季度的亏损周期后，仍生死未卜，但它的生命并未走到尽头。
2008年12月底，GMAC获准成为一家银行控股公司，进而获得美国财政部资金救援的资格。继彼时或财政部注资50亿美元之后，今年5月份，美国财政部证实将向GMAC再次注资75亿美元，为克莱斯勒和通用汽车的购车人提供贷款。
“这是美国的一种消费模式。美国人从来不拿现金买车，买什么都不拿现金，他就是要借钱，花未来的钱。我个人赞同这种消费模式，这样社会才能进步，实现自己的梦想。”许敏说。
与金融体系和金融信心的重建相比，通用汽车在新能源和小型车方面的转型似乎更为迫切且意义深远。
凭借在新能源领域的储备，通用汽车在混合动力和电动车领域的跑马圈地已经开始。目前，在美国的混合动力市场上，丰田的Pruis和福特的Insight优势明显，但许敏认为，通用的反应速度已经体现了一个百年公司的“深厚功力”。
2007年，通用并未在市场上推出混合动力车型，但在2008年的北美车展，展出混合动力车型最多的并非丰田，而是通用。明年，通用的全新电动车VOLT将在北美量产上市。通用志在将这款车打造成该领域最先进的产品。
“通用在这种困难时期，能这么快的扭转过来，推出这么多新产品，我认为这显示出了一个大公司的实力。”许敏称。他还注意到，历史上的通用汽车久经生死，其公司文化和领导人非常适合在绝境中求生存，它的自我调节能力非常强大。
他认为，与中国和日本的企业相比，美国公司更有重生的胆量。“它可以把整体的三分之二砍掉，很多肥肉、外壳都可以砍掉，它不在乎裁员。”关键在于，通用汽车能否抓住客户的需求，把不好的东西扔掉。
一是关闭工会；二是瘦身，把医疗保险推给社会，把自己的不良资产分离出去，形成一个良性的机体。“一旦这样的机体形成，发展还会很快的”。
而这个良性机体的一种可能，就是通用汽车在美国只保留研发部门，将生产制造环节向中国等其他人工成本较低的市场转移，然后采取进口的方式向本国市场提供整车销售。目前，美国的钢铁行业走的就是这条道路。美国的钢铁工会有世界上最强悍的工会之称，在钢铁企业陆续垮台之后，钢铁生产也随之向国外转移。
真正的答案如何，还要看CEO韩德胜及其领导团队的表现。
汪大总给予了韩德胜及其管理团队很高的评价。“他是我认识的最有能力的职业经理人之一。学习能力、吸纳能力很强。”汪说。大概是在1993年，汪大总与韩德胜开始共事，当时韩德胜“还是一个年轻的中层干部”。一次长途出差令汪大总对这位新同事印象深刻。“那时候他刚从GMAC调过来。当时在飞机上我们挨着坐，他在准备一个电动车的报告。虽然是技术方面的问题，但落地以后，他讲得头头是道，完全想像不到他是一个财务出身的。”在接下来的日常接触中，汪大总发现韩德胜对各种问题几乎有问必答。
如果说韩德胜是汪大总认识的最专业的职业经理人，那通用汽车首席财务官杨世杰便是最努力的职业经理人。“任何人给他邮件，不管是半夜三点还是什么时候，五分钟之内都能收到回复，由此可以知道他工作有多努力。”
[亲历]
我所认识的通用汽车
口述 | 许敏
采访、整理 | 本刊记者 马吉英 程涛
1995年，我从美国卡内基·梅隆大学机械工程系出来，加入了通用汽车。因为通用是每个汽车技术研究者都向往的地方，而且它的研究是最好的，也是全世界规模最大的公司。
我在通用汽车工作的时候（1995年-1998年）感觉不是太好。因为公司的规模太大了，当时它也正处于一个分解的过程。
我亲眼看着通用把几个公司一一剥离出去。我当时所在的部门也面临被剥离，就是现在的德尔福，成为了世界上最大的汽车零部件公司。那时是几十万几十万的人从通用分离出去。
我早期对通用没什么好印象，感觉人性化很差。一切都像官僚机构一样，层层等级、制度管理，上级对雇员并不是很关心。通用连续那么多年都排在全球老大的位置，有时候就有目空一切的感觉，财大气粗，上级感觉也是很牛。所以，我觉得自己没有受到重视。
但通用的技术没话说。通用在研究方面花钱大手大脚，而福特是精打细算。通用自始至终都是一个非常重视技术的公司。如今，通用的技术中心的工作没有受到任何影响，没有到不知所措的状态。
我在通用经历过一次最大的罢工，一个月。那时候，通用什么条件都答应。罢工一次，工人工资就要提升不少。而且，这个公司老了，每年需要有大量的钱来支付退休金和医疗金。
工会与退休医疗这两座大山，再加上庞大的官僚文化带来了整个公司效率低下。但是，关键是通用没有抓住产品向小型车转型的机会。为什么不愿去转呢？一方面它可以活下去，而且活得很好；另一方面，他们塑造的文化就是卖大排量车，对节能环保的技术不感兴趣，但研究一直在做。以前我在美国的时候，美国人的技术研究是比较领先的，日本人是跟在后面的。在新能源研究方面，美国至少不落后于日本，但它并不是那么积极地去做。
我跟瓦格纳聊过几次，但不深入。他是一个非常能干的人。我不认为瓦格纳是因为有什么巨大的失误而离职的。但是，美国政府为了表示要通用走出危机的决心，必须要让公司彻底放弃幻想。这是瓦格纳离职的用意。瓦格纳为通用的重生做了很多铺垫，但很多东西是他改变不了的。
我也跟通用讲：通用就不要撑着了，早破产，早摆脱负担。我认为，通用不但不会倒，如果把这些包袱甩掉，复苏起来又是一个非常强大的汽车公司。
（口述者为上海交通大学机械与动力工程学院院长）
[人物志]
百年颠簸路
文 | 本刊记者 马吉英
1920年11月，在一片反对声中，通用汽车创始人威廉·杜兰特再次被迫辞职。这一次，他没能复制三年前的传奇——第二次夺回公司的控制权，而是永远地离开了这家公司。
通用董事会认为，尽管在这位创始人的掌管下，通用公司的规模扩大了8倍，成为一家囊括汽车制造、零部件和汽车销售等业务的巨型汽车公司，但由于他对规模扩张的极端推崇以及忽视公司内部管理，使得公司各个部门之间无法协调。
市场给了杜兰特和通用一个沉重的教训。1920-1921年间，通用汽车先后陷入产品滞销和资金周转不足的困境，离倒闭只有一步之遥。
在通用的历史上，艾尔弗雷德·斯隆是第一个扭转乾坤的人。1923年，斯隆接管岌岌可危的通用汽车，开始进行全面的改组整顿。在他的励精图治下，通用汽车达到了辉煌的顶点。
整个通用汽车成为了一个既有统一指挥，又有各部门活力的有机整体。而更为人所津津乐道的是，通用汽车在上个世纪30年代初，一举超过了福特汽车，成为全球汽车市场的执牛耳者。1921年，通用汽车在美国市场的占有率仅为12%，而到了1941年，这一比例已达到49%。
1963年，斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》首次面市。“当艾尔弗雷德·斯隆于1918年加入通用汽车之际，通用汽车正处在危难之时，人们看不到它的未来。现在，通用汽车是世界上最大的汽车集团，而且是美国经济的标志之一。”斯隆在业内的地位可见一斑。
辉煌年代在上个世纪50年代继续延续。1955年，通用成为美国历史上第一个产值过10亿美元的公司。彼时通用汽车总裁查尔斯·威尔逊宣称：“对通用好，就是对美国好。”
当这家汽车巨头以近乎狂妄的姿态昂首阔步之时，隐患已经悄然埋下。从1950年代开始，通用与美国汽车工人联合会（UAW）的劳工协议便开始签署。高昂的员工福利、退休金和医疗保险，在接下来的几十年里令通用汽车步履蹒跚，直至虚脱。
在通用汽车的掌门人中，罗杰·史密斯在1980年代的上台为近乎封闭自大的通用汽车注入了强劲的改革动力。他不喜欢别人以头衔称之，而直截了当地要求别人称自己“Roger”。“在他之前，通用就是老大，从来没有向别人学习过，都是别人向我学习。从罗杰开始，改变了一些这样的思维方式，开始向别人学习。”汪大总对老上司的风格记忆犹新。
在罗杰之前，通用基本上沿袭了斯隆时期的管理方法，即每个品牌都是一个独立的经营实体。罗杰上任之后，提出将相同职能的人进行集中管理，从而改变了整个公司的运营模式。
另一种评价是，由于罗杰·史密斯的改革带来的混乱超出了预期，使得接下来的通用掌权者心理都对改革蒙上了一层阴影。这种状态持续到了新的世纪。权杖交到了里克·瓦格纳手中。
最初，瓦格纳的暴躁和博学令人印象深刻，但站在通用汽车CEO的位置上之后，忍耐成为他的必修课。沉重的劳工成本成为通用越来越无法摆脱的枷锁。
但这一切都不是瓦格纳所能扭转的。2009年3月底，瓦格纳宣布离职。但通用汽车能否起死回生，现在要看弗雷德里克·韩德胜的。
他是一个出身财务而又熟悉行业技术、好学的职业经理人。他将如何让通用再次轻装上阵，重树人们对美国汽车的信心？
[分析]
谁来救驾通用?
文 | 特约撰稿 杨坚
通用汽车的问题积重难返，只有通过重大的债务和资产重组，才有生存的希望。但是，即使重组顺利进行，这一世界级的企业还需要形成积极应变的企业文化，以应对未来市场的不确定性，为此它需要一名强有力的领导者。
通用汽车之所以在美国陷入沉重的债务负担，根本原因并非其产品缺乏竞争力。这一点从销售数据中即可看出。据《美国汽车新闻》数据中心的统计，2009年前4个月通用在美国市场的销售虽然同比下降了45%，但仍高达105.8万辆，高居在各大汽车厂商中的第一位，占全美同期总销量的21.9%。
造成通用汽车目前债务危机的外部因素来自两个方面：
第一，是美国国内严重的金融危机。美国人80%靠贷款买车，危机来了，金融机构信贷紧缩，购车的人自然大大减少。今年前4个月，美国汽车销售整体同比下降了37.4%，这使得即使像丰田这样严格奉行精益管理的企业在美国的销售也大跌了38.4%。
第二，是强大的工会力量。这导致包括通用汽车在内的底特律三大的运营成本过高。据业内人士统计，底特律三大70%以上的工人为美国汽车工人联合会的会员，此类员工每小时的劳动力成本在70美元以上，而在美国南部的丰田北美工厂员工的平均劳动力成本仅为50多美元。
通用汽车眼下的命运已经基本确定，其将于6月初在美国申请破产保护。接下来，按照资产的质量，被分成“好通用”和“坏通用”两个企业。“好通用”将会承袭通用的四大品牌，即别克、雪佛兰、凯迪拉克和GMC；而“坏通用”最终将被破产清算。
这样的安排能够帮助通用尽快摆脱债务危机，恢复正常运营，但无法改变通用内部长期以来形成的安于现状、求稳而不求变的企业文化。汽车制造是一个周期性明显的行业，大概每10年左右整个行业就会出现一个大的波动，这样的企业文化显然无助于通用应对竞争和不断变化的市场环境。
要改变这样的企业文化，通用很可能需要一位来自外部的强有力的领导人。从约翰·史密斯（1996年-2003年任通用汽车CEO）到里克·瓦格纳（2003年-2009年任通用汽车CEO），通用过去的几任领导人都是谦谦君子，而且无一例外地来自企业内部。虽然他们多少意识到了企业内部的积弊，但无法大刀阔斧地实施改革。
反观福特汽车的情况，其之所以能成为美国三大中唯一没有申请政府援助的公司，在很大程度上应该归功于现任CEO艾伦·穆拉利。福特汽车其实在通用汽车之前就经历过一场危机。2006年，因北美市场销售额急剧下滑，福特汽车当年的亏损高达126亿美元。好在福特家族请来了原波音商用飞机集团CEO穆拉利。作为福特汽车历史上第一位家族以外的掌门人，穆拉利上任伊始即着手处理福特汽车内部等级森严但又派系林立的问题，并果断出售了阿斯顿·马丁、捷豹和路虎等品牌，获得了宝贵的现金流。
不久前，美国总统奥巴马对媒体表示，在经历了痛苦的重组之后，通用汽车的业务会再度欣欣向荣。
确实，虽然经过重组后的通用汽车在资产和销售规模上将比现在小很多，但在美国和中国这两个世界最大的汽车市场，通用汽车仍然拥有完整的产品线和强大的研发实力。
但是，无论是在美国本土还是中国，通用都面临诸多强大的竞争对手和多变的市场环境。在迫使瓦格纳下台之后，奥巴马必须尽快地为通用汽车物色一位能够帮助通用再造企业文化、勇于变革的领导人。而谁将是通用汽车的救世主呢？
