爱华网一直以来，金星啤酒都希望打开资本之门，因为对于寡头竞争阶段的中国啤酒行业来说，资本实力确实太重要了。从国内一线啤酒品牌来看，已经全部实现了资本通路的多样化选择。如青岛啤酒，既是国内A股上市公司，同时也引入了很多重要的战略性投资商，实现了青岛啤酒资本多元化的战略目标；如燕京啤酒在已经成为上市公司，资本实力不用小觑；华润雪花，华润集团的核心企业，而华润在内地与香港均是资本大鳄，否则的话，华润也不可能短短几年时间改变中国啤酒行业竞争格局。相对而言，金星啤酒在资本上突破少的可怜。
2001年，金星啤酒与美国明尼苏达州LANDMARK啤酒展开合作，在陕西咸阳建立啤酒生产基地，主导生产蓝马啤酒，这可能是金星啤酒首次与境外基本展开合作。但是，由于LANDMARK啤酒并不是国际主流啤酒集团公司，这次的战略合作对于金星啤酒来说，无论是资本层面，还是技术层面，无论是市场营销，还是品牌建设上，蓝马啤酒都没有获得质的提升与飞跃，对于金星啤酒来说，可能唯一留下的是一个“蓝马”品牌，在形式上形成了金星集团双品牌战略布局。
2006年开始，金星啤酒分别与啤酒巨头，百威啤酒母公司AB公司传出恋情，但最后不了了之。后金星啤酒与日本麒麟啤酒进行深度沟通，计划在大都会上海建立生产基地，开辟金星啤酒进军城市市场的序幕，但最后好像也是雷声大雨点小。金星啤酒合资道路可谓一波三折。
由于金星啤酒深处的残酷竞争环境与残酷竞争行业，使得该企业在发展战略上不得不选择不同于其他啤酒大鳄的发展道路，即：独资建厂，小步快跑，自我复制，这种发展模式在啤酒竞争的初级阶段会非常有效，但是，随着行业竞争的加剧，这种发展模式显示出比较严重的局限性。
首先，这种发展模式可以扩展的空间越来越小，特别是一线啤酒巨头全国市场布局的大背景下，金星啤酒可以用来建设基地市场的环境越来越少。即使在西部经济欠发达地区也已经成为啤酒巨头布局的重要战场，金星啤酒这种扩张模式面临一定的挑战；
其次，封闭式扩张不利于金星啤酒在技术上与国际接轨。说实话，政策与环境对金星啤酒这样夹缝中的企业是很不公平的，他们既缺乏来自于国家层面的政策支持，也缺乏来自于资本层面的货币支持，在很多技术层面与生产工艺层面处于自我摸索的境地，严重制约了金星啤酒进入到啤酒核心商圈的机会。
第三，时间因素带来的机会成本。任何一项投资都是有成本上考虑，大企业选择并购这种方式，表面上看好像付出的比建设新厂付出多，但是如果将新品牌导入市场的时间成本与市场费用统一核算，可以说，很多情况下，并购成本仅是市场导入成本很小的一部分，这就是企业经营中时间机会成本。由于金星啤酒苛刻的成本核算法则，建设一个工厂固定资产投资可以控制到最小，但是，面对一个市场，无论是进行推广，还是进行品牌建设，其成本都是不可回避的软性黑洞，特别是当金星啤酒遭遇像洛阳宫，月山啤酒这样地域垄断性啤酒品牌，其市场成本付出更加巨大，而且市场是否能够成功还很难预期，因此，对于金星啤酒来说，滚动式发展最好时机已经过去，适度的并购对金星啤酒的扩张可能更加有市场效应。
啤酒类企业在国内A股上市的机会微乎其微，特别是像金星啤酒这样产权不是很清晰的企业，没有政府的鼎力支持，金星啤酒希望借助国内股市进行IPO，很难！除非你的赢利能力与市场规模能够像白酒行业的洋河蓝色经典，否则，啤酒产业的概念就已经将金星啤酒扼杀在国内上市的选择之中；
选择VC与PE，我觉得也是很难。首先，风险投资一般都资本的回报率要求很高，而且，风险投资一般只看中成长比较快的行业，对于啤酒这样在中国大陆近乎成熟的产业，风投并不会投注巨额资金。而私募资金，属于资金投放规模比较小的融资方式，对金星啤酒这样重量级的企业，私募很难拉动企业发展。因此，从市场融资的角度看，这种方式行不通。
并购与参股，对于金星啤酒来说是一个可以选择的方向，但前提是金星啤酒需要改善自己的法人治理结构。目前的金星啤酒集体所有制身份对企业进行并购与参股构成了天然的屏障，在全国市场上，像金星啤酒这样产权结构的企业还是非常之少，金星啤酒如果不能在可以预期的时间里实现改制，将严重制约金星啤酒有限的扩张选择。
纯粹从资本角度审视企业发展战略，我觉得金星啤酒可以围绕“农业产业化”这个领域做文章，通过在金星啤酒体系中诸如“农业产业化”内涵，将金星啤酒变身为中原农业产业化龙头企业，这样的变身对于金星啤酒打开资本之门，进入到国内股市IPO有一定的帮助，如果实现变身，金星啤酒可以做到迎合整合河南省结构调整方向，即“国人粮仓”转化为“国人厨房”。当然，金星啤酒这样的变身需要两个条件，其一是集团公司转化成为投资公司，而不是简单的管理组织；其二是集团产业中必须拥有农业产业板块。
在企业与行业发展的初级阶段，金星啤酒选择自我滚动式发展对企业成本控制与市场扩张还是非常有好处的，但是，扩张建厂并不是目的，实现市场的扩张才是金星啤酒作为一个竞争性消费品企业的本色。从我05年参与金星啤酒咨询项目中，我还是能够真切地感受到金星啤酒在扩张过程中巨大的市场困惑，对于如今的金星啤酒来说，消化可能比扩张更加重要。
第一，消化产能。目前来看，金星啤酒在陕西，山西，贵州，云南等地市场的产能发挥还是非常不错的。省内市场的产能发挥也还算是比较充分。但是，四川，广东，山东，江苏，上海等生产基地情况就难言乐观了。甚至于在局部工厂区，金星啤酒连基本的营销体系都没有建立起来，因此，对于金星啤酒来说，消化产能可能是其面对的最为现实的任务；
第二，品牌本土化。在消费品领域，中国企业选择了一条完全不同于外资企业的价值道路。如中国本土的消费品企业往往非常看中来自官方的认可，如中国名牌，中国驰名商标等，这些认证我觉得对白酒行业有特殊的意义，但是对啤酒这样的舶来品其实意义并不很大。百威啤酒并不做什么中国名牌传播，照样市场业绩很好。喜力啤酒也很少做国家认证传播，但其市场表现同样不错。对于品牌，外资公司有着非常朴素的认知，消费者认同的就是好品牌，国家认同品牌与消费者认同品牌并不是一个概念。
对于金星啤酒来说，我是觉得不要受中国名牌，中国驰名商标的束缚。在政府沟通面可以强化这些国家认证，但在消费者沟通面，消费者感受才是最为重要的，因此，对于金星啤酒来说，品牌本土化塑造可能比中国名牌更加重要。
对于金星啤酒这样庞大的企业集团做咨询，我认为一定是战略先行，品牌着陆，营销结构化，管理简单化。从05年金星啤酒决定导入外脑开始，金星啤酒已经与国内数十家咨询公司有过或深或浅的过招，其中有以品牌传播见长的深圳采纳，有以体系营销见长的上海联纵智达，有以渠道掌控见长的安徽远景营销咨询，但是，我觉得金星啤酒最需要的是基于战略的管理咨询。
大胆假设，小心求证的战略思考。
咨询行业有程序性咨询与思想性咨询之分。所谓程序性咨询就是市调，提出问题，深度沟通，解决方案。或者到具体的营销咨询，新产品，上市推广，渠道变革，组织结构调整。但是，我认为在很多战略方向上没有拟清楚之前，这些咨询都是细枝末节，绝对不能从根本上改变金星啤酒在整个中国啤酒行业的格局，甚至于，从我在金星啤酒咨询经历来看，我觉得金星啤酒在很多微观细节上做得还是很不错的，如培训，如市场促销反映，如执行力等，相反，我感觉金星啤酒除董事长张铁山是一个战略思考的大师之外，很多中高层对战略的解读能力还是很弱的。因此，金星啤酒的咨询，首先需要战略思考上的假设。
举一个很简单的例子，金星啤酒郑州生产基地，假如我是金星啤酒的老总，就一定会思考，这个生产基地是否要腾出来，将生产基地外迁至别的地方。为什么？因为郑州生产基地的城市中心对于啤酒产品来说并无多少品质上好处。如果能够将郑州生产基地外迁，不仅可以为企业赢得向外扩展的空间，而且，可以将郑州基地转化成为真正的投资中心。
在中国管理咨询领域，真正做大胆假设的人很少，因为缺少大胆假设的能力，很多咨询机构将咨询做成劳动密集型产业。对于金星啤酒这样一个庞然大物，去伪存真，去粗取精，透过现象看本质是十分重要，如果仅仅纠缠在细枝末节，不仅不会给企业发展带来巨大的价值，而且会给正常企业经营带来不必要的混乱。
举重若轻，快速结构的营销能力。
无论是多么伟大的咨询专家，或者是多么牛逼的咨询公司，如果其咨询方案不是更加简约化与直接化，这个咨询方案都是值得怀疑的。咨询是什么？化繁就简，快速结构。所以，咨询需要人文素养，更加需要化腐朽为神奇的能力，这就是思维的逻辑性与结构化。我看过很多咨询公司所为策划方案，纯粹的废纸一堆。我在担任郑州卷烟总厂项目总监时候，一直推行有效的作用。所有跟我作业的团队成员都不允许周末加班，不允许晚上加班，我认为，清晰的作业就是正常作用时间就可以完成了！
如我在前文提到的中央集权到高度分治管理模式变革，实际上，假如由我来构建，仅仅需要做管理层人员的微调以及核算方式调整就可以完成，绝对不是劳民伤财的人事斗争。而任何从事管理咨询的专业人士都知道，对于一个企业来说，结构效率远远大于运营效率。
我在《结构化战略：中国白酒跨越式发展动力引擎》文章中曾经对白酒行业结构化方法做了比较深入的分析与总结，可以为啤酒行业参考；而我在《结构化品牌：中国白酒跨越式发展核按钮》中也提出了品牌结构化方法，这些研究对于金星啤酒有一定的参考价值。
享受激情，快乐创意的传播能力
我在上述文章也曾经说过，创意对于啤酒这样一个情绪化消费品是非常重要的。从另外一个角度看，所有的快速消费品企业都会非常重视活跃的产品品牌的塑造。在这方面，外资品牌为我们树立了很好的榜样。如喜力啤酒，百威啤酒，三得利啤酒等等。
说实话，中国人由于受传统中庸文化教育，并不是所有的中国人知道什么叫快乐，什么叫享受生活。正因为如此，中国人缺少与西方文化对接的快乐细胞，因此，对于金星啤酒来说，如果要寻找快乐，在产品创意寻找快乐的人往往至关重要。
（全文完）
