爱华网背景资料<<<
数月前，通用公司（GM）行政长官瓦格纳（Rick Wagoner）在庆祝公司成立100周年的盛会上对员工们表示：“通用做好了准备，领导下一个百年。”但现实是残酷的，这家百年老店说不行就不行了，它于6月1日向美国相关部门递交了进入“破产重组保护”的申请，其出售资产计划则在上月初正式获得纽约破产法院批准。根据破产法院通过的通用资产出售计划,通用公司的大部分优质资产将出售给以美国政府为主要投资者的通用汽车公司。这是美国历史上第四大破产案，也是美国制造业最大的破产案，或许也可以称得上全球金融海啸危及实体经济的一大里程碑事件。深究事件背后的根源，联想当前医药企业面临的市场剧变，笔者发现，通用破产重组事件有许多值得国内药企借鉴的地方。
不做被淘汰者：适应消费需求变化
通用现象：在美国能源供应充足的情况下，没有石油危机意识的通用主要发展的都是传统耗油量大的SUV等车型，与节能减排的世界潮流相背而驰，在能源价格上涨大势下，美国汽车产业自然会陷入困境。同时，通用对于新产品的研发又过于超前，10年来，它对开发新能源车倾注了全力，然而通用的孤军突进，完全未考虑全球能源结构的转变。
思考：在传统产品市场上忽视市场主流需求，在新产品市场忽视现实情况，最终导致通用落败。类似情况也曾发生在中国药企身上。从本世纪初国家发改委首次大规模降价以来，无数药品遭遇了药价危机。曾有企业主打产品降价80%，但研发的另一个首仿药才投放市场不久，尚未成熟，需要培育，企业青黄不接，险遭淘汰。当然，经过20多次强行降价，中国药企尽管叫苦不迭，却好像已经适应。但是，当更大的危机来袭时，企业就不得不做出脱胎换骨的考虑。
事实上，中国药企的生存环境多年来一直相对优越，引得全球无数药企觊觎并积极挺进。曾有业内专家在《英国：品牌药步履维艰》一文中认为，英国品牌药“天时地利人和”尽失，而中国市场盘子大，在新医改政府巨额投入的承诺下，几乎没有人认为中国医药市场不会继续放量增长。然而，鲜有人看到客户需求的结构性、渐进式调整。这样一个调整，对于国内许多药企而言，无异于“冰河时代的来临”，适者生存的自然法则将淘汰无数没有能力适应变化的企业。
拿目标市场是医院的药企生存状况来说，由于新医改方案明确了医保制度改革的方向，是“完善支付制度，积极探索实行按人头付费、按病种付费、总额预付等方式”，医务人员的价值观和需求即将在不远的将来发生变化，药企不得不未雨绸缪。真正拥有产品疗效优势、擅长专业化推广的企业，或拥有品牌的普药企业，才有可能生存并发展壮大。
给我一个不倒的理由：重视主业运营质量
通用现象：在消费者需求发生变化之时，通用未能及时优化产品，而是优化商业模式，继续强推原有的大排量汽车。通用选择与金融业合作，通过提供给消费者更多的购车贷款，以达成销售。于是，表面上通用销售很火，账面利润依然喜人。但当2008年金融危机到来时，大规模的失业潮出现，进而影响了消费者的消费力和消费意愿。很多人不再具备还款能力，更不敢在这个节骨眼上借钱买车。通用本想通过华尔街融资渡过难关，但银行系统自身难保。
思考：由此可见，如果企业忽视主业运营质量，一旦运营环境大变，原有经营条件缺失，企业倒下就在所难免。国内许多曾经辉煌一时的药企又何尝不是如此。笔者在《中国药企无缘全球市场析因》一文中谈到，三九由于连续无关多元化，兼并的企业大部分却管理不善，大面积亏损，一两百亿元的资产都需要输血，上市公司便成为“提款机”，当企业运营环境发生变化时，尤其赶上“严打”，上市公司的钱还不了了，资金链断裂，一声巨响，巨人就倒了。华源倒下之前，总是想方设法买企业，专心致志地做并购与整合，而不注重主业运营质量的提升，一次“欣弗事件”，便轰然倒塌。
又如中国许多医药商业企业，配送的主业本身几乎不赚钱，或者根本不靠主业赚钱，其运行的商业模式却有模有样，公司仍办得风风火火——靠“承兑”赚点、靠“走票”不劳而获、靠挤占经销商货款投资获利、靠圈地增值等。新招标政策的出炉，以及即将出台的新的药品价格管理办法，“走票”赚钱是不可能了，金融危机下投资不赔本就不错了……可以说，无数商业特别是中小商业已步入死胡同。笔者最近在业内听说了两起小商业将“过票”的钱携款潜逃的事，每起金额超百万元。没有配送主业的商业公司，还是趁早卖地关门或转型，因为运营环境已大变。
多品牌诱惑：关注繁荣背后的实际竞争力
通用现象：从创始人杜兰特开始，通用的多品牌战略是天然而成的。杜兰特的疯狂兼并重组，先后将凯迪拉克、别克、雪佛兰、悍马、GMC等多个品牌纳入麾下。表面上看，繁荣而强大。然而，多品牌战略致使通用品牌定位交叉重叠，造成多个重心并存，从而降低管理效率。同时，品牌越多，公司管理层对于每一个品牌分配的精力、时间、财力都会减少，但一个品牌的打造与时间、精力、财力的投入是成正比的。于是，多品牌战略使通用拥有了多个重心，但每个品牌的竞争力却有所欠缺。
思考：从保障人民生命健康的角度看，医药企业数量过多，既会造成产能的浪费，也不利于监管。因此，从国家意志及新医改政策来看，加强行业集中度是大势所趋。于是，肯定会有企业被兼并重组，有企业主动去兼并，“多品牌现象”也将出现在中国药企中间。当然，兼并是企业短期内快速成长的有力武器，许多强大的公司都曾经或一直在使用这把利器，但如果头脑发热，兼并后不善加管理，后果是很严重的。国内的德隆、三九、华源等就是前车之鉴，现在国外又多了一个通用。在行业转型调整期内，中国药企要接受教训，在大企业狂欢盛宴到来之时，保持冷静与务实，处理好企业壮大与多品牌发展之间的关系。
结语<<<
冰冻三尺，非一日之寒。一个巨无霸的倒下，原因总是多方面的，如退休人员包袱过重等造成人力成本过高，傲慢的固步自封等，值得警示。现阶段，中国医药产业正面临前所未有的调整，企业集中度提高、行业升级成为必然，企业家们需要明察秋毫，窥叶知秋，把握行业脉搏，调整思路，对大势及早做出判断，明晰团队修炼方向。
原文同时发表于《医药经济报》管理版
