爱华网近年来，河南昌建地产（双汇集团控股子公司）快速崛起，大有追赶河南建业之势。文章阐述了该如何锁定企业发展目标，并制定出路线图和时间表，又如何“做好该做的”，其实也是所有房企发展背后的逻辑。 房地产企业发展背后的逻辑是什么？十几年来，因为专注于房企研究与咨询，加之参股了几个项目，对这个问题思考颇多。或许是在这个行业沉浸太久了，或许是出于强烈的责任感，又总是习惯于站在行业发展的高度来审视企业，并始终认为，行业和企业的持续健康发展是相辅相成的，就如企业和员工的关系一样。正所谓，“倾巢之下，岂有完卵”。
前段时间，兰德咨询刚刚完成了《2012年房企业绩研评》系列报告。每年，我们还承接多项行业研究报告，与中房协联合发布《房地产企业经营管理蓝皮书》和《房地产产品线研究绿皮书》。做这些背后的逻辑其实就是践行“与拟共同发展”的经营宗旨。 记得在昌建地产“产品战略和企业管控体系咨询”启动会上，曾讲到优秀房地产企业的八个特征（在此再重温一下）：（1）能提供优质的产品和服务，具有成熟的产品线和服务体系；（2）具有鲜明、良好的品牌形象；（3）股权结构合理，具有完善的法人治理结构；（4）战略方向清晰，具有竞争优势的商业模式及开发模式；（5）效率高、执行力强，经营业绩指标属于行业优秀水平；（6）具有一流的管理水平和有竞争力的薪资待遇，有一流的人力资源团队；（7）价值观端正，理念领先，履行社会公民责任；（8）愿意分享经验教训，具有行业示范和带头作用。这八点是什么？其实就是企业的发展目标，只不过是定性目标。 有了目标，还要有“路线图”。 房地产开发工作无论多么复杂，核心要义或最终目的都是通过开发投资，实现收益最大化，简化为一个公式是M=S×f。其中，M是指投资收益，可理解为净利润；S泛指企业规模类指标，可理解为总资产、净资产、销售额等；f泛指盈利能力指标，可理解为收益率。实现M最大化有两条途径：一是做大S，即做大规模；二是提高f，即做优做强。 做大S的方式主要有多项目、大盘开发和多个标准化产品线的连锁复制开发等，即S值的累加求和（S1 + S2 + S3）。投资收益率f = f1×f2×f3 ，其中f1是利润率，f2是周转率，f3是财务杠杆率。要提高f，就要提高 f1、f2和f3。 提高开发利润率f1有两种方式：一是“控”，即控制开发成本和费用；二是“提”，即提高附加值和溢价率。但事实上，随着市场竞争越来越激烈，f1越来越呈现出行业平均化趋势。而且利润率f1其实是没有时间概念的，既可能是三年实现，也可能是五年实现。有时间概念的是周转率。如果是三年，周转率f2可理解为0.33，如果是五年，则是0.2。假设项目利润率都是20%、杠杆率f3都是3的情况下，因为开发效率不同，最终投资收益率f分别是19.8%和12%。 实际结果通常相差更大。因为只要周转率提高了，杠杆率f3也会随之提高，利润率也会分化。比如，因为A企业的运营管理水平较高，可能其利润率f1是25%，B企业可能是18%，则最终投资收益率f就会相差一两倍。兰德咨询对全部176家上市房企的净利率对标研究结果显示，净利率“优秀值”是“平均值”的2.4倍。 另外，只要周转率提高了，在等同资金量和等同时间内，必然能快速做大规模S，进而就能实现规模速度和质量效益的双增长。M=S×f=（S1+S2+S3）×（f1×f2×f3）。这一公式正是在业内已略有知名度的“宋延庆模型”。 再进一步简单地说，企业要想方设法地提高效率和效益。也就是，既要走得快，也要走得优雅。至少就近几年和未来五年来看，“两高一轻”（高周转，高杠杆，轻资产）是主流开发模式，产品标准化、管理标准化是实现M最大化的有效路径。这其实又引出了“路线图”的保障问题。见图示。 至此，想必大家更深刻地领悟到了昌建地产和兰德咨询合作“产品战略和企业管控体系”的内容和目的。当然，最终效果如何，还取决于执行，以及必要的适宜性调整。而这恰是昌建地产的强项。 与昌建地产的合作过程中，还有两点印象颇为深刻，一是赵建生董事长及高中层人员对待“乙方”的态度，是一种竭诚协作、共赢理念的流露，这在充斥“傲慢与偏见”的行业中显得极为珍贵，也会促使“乙方”提供更好的服务。二是昌建地产团队的学习精神和勇于创新、敢于领先的开拓精神。凭这两点，加上目标、路线图和保障，就合洽了一个房地产企业的发展逻辑，在时下的乱市混战中，就完全可以实现逆市突破，脱颖而出。
