爱华网155，这是沃尔玛目前中国的门店数，从去年年底至今年8月中旬，仅仅用半年时间，沃尔玛就开出新店35家。不出意外，这将是1990年代中期外资零售商进入中国以来最快的开店速度—仅仅今年1月的一个月时间，其开店数就达到17家，而在随后的11月，这种雨后春笋之势将再次出现。过去，每开一家新店，沃尔玛中国区的高管都会煞有介事地前去“画龙点睛”，但现在，“Ed（陈耀昌）根本点不过来。”一位沃尔玛的员工说。陈耀昌是沃尔玛中国区的第一任华人CEO。
沃尔玛已经为此蓄力已久了。很大程度上，一些政策的利好是催化剂。去年开始的经济下行，物业租金比经济上行期更为便宜。今年3月份从国家商务部下放到省一级的商务主管部门的外资审批权，更让外资零售商加快了深入地级市场的步伐。外资零售商们于是争先恐后地攻占二三线城市。对他们来说，尽管二三线城市的市场容量仍相对较小，供应商资源也相对较少，但随着当地人消费水平和消费能力逐步提升，对于大型超市这种业态的普遍接受程度在逐渐提高。 但在均等的机会面前，沃尔玛的速度更快。在此之前，这家全球最大的零售商迟迟无法在中国发力，不仅被竞争对手压制长期“憋屈”，而且直到2007年底仍无法盈利。而现在，在开店模型相对较成熟之后，沃尔玛开始履行其讲究统一性和规模化的Pipe Line（管道制度），将开店以熟能生巧的流水线形式操作，到今年终于呈现爆炸式的增长。 这似乎是沃尔玛可以扬眉吐气的时刻。在落后老对手家乐福足足十多年之后，沃尔玛的155家门店数在华终于第一次超过了家乐福的138家。同时，销售额方面，虽然没有确切的数字公布，但是，在家乐福销售增长乏力的状况下，沃尔玛在销售额上与家乐福的差距也在急剧缩小。 令人欣慰的新情况不止这一个。今年11月底将在广东番禹开出的山姆会员店对沃尔玛而言，其意义与其它新店相比也非同寻常—先前，在欧美风靡的零售业态山姆会员店在中国并不受欢迎，总共才开出位于深圳、北京和福州的三家店，而包括在昆明的两家店最后都不得不改为购物广场。在遭受了失败和长时间温吞水般的市场反响之后，山姆会员店将从今年起重新发力，在北京、广东等各个市场加速开店。 “山姆会员店的运营比较特殊，必须要有成熟的客群去支持这个业态发展，这两年终于开始发展得比较快了。”沃尔玛中国区营运总监张韧告诉《环球企业家》。 但是且慢欢呼，在另一些核心的成绩单上，沃尔玛还需努力。一个业内公开的秘密是，沃尔玛中国直至2007年底仍在亏损。当2008年跃过盈利线后，沃尔玛在中国的整体盈利水平还是远远落后于家乐福。尽管其中沃尔玛有一些单店能够实现在开业当年就能盈利，但整体而言，依然还有很大的成长空间。 在7月底公布的沃尔玛第二财季财报显示，其全球同店销售额下降，收入低于预期。目前，沃尔玛全球的盈利仍仰赖美国本土市场，国际业务还在拖盈利后退。因而，包括中国在内的新兴市场，显然被沃尔玛列为下一阶段贡献更多利润的希望田地。 固执的学生 对于进入中国后很长时间内都无法适应本土环境的沃尔玛来说，在学习竞争对手和坚持自我上，如何取得微妙的平衡，是过去几年来的重要功课，这恰恰决定了沃尔玛需要为此付出多少调试成本。 沃尔玛进行了不断的修正。明显的一个标志性事件是，2006年末，曾在香港牛奶公司供职的华人陈耀昌接替美国人钟浩威（Joe Hatfield）掌管中国业务，宣告沃尔玛中国不再是“美国人俱乐部”的天下。“如果你让我在中国待20年，我还是不能像今天的陈耀昌那样了解中国，这就是让他来担当这份工作的原因。”沃尔玛国际总裁兼CEO董明伦（Doug McMillon）对《环球企业家》说。董明伦是陈耀昌的顶头上司，负责沃尔玛的海外事务。 同时，身为全球零售霸主的沃尔玛在中国也开始放下身段，像同行学习。特易购（Tesco）中国区副总裁庄南滨回忆，他曾被这样一幅情形吓到：一大群西装革履的男士，冲进特易购新开的店，堂而皇之地抄起货品，依次记下生产商和价格。在此前在诺基亚供职的庄看来，这种情况如果放在通讯行业，就是“商业剽窃”的行为。但在零售行业，这种心照不宣的相互竞争让人见怪不怪。“互相学习是零售业的习惯。”沃尔玛中国区总裁兼CEO陈耀昌对《环球企业家》说。 7月30日，沃尔玛最新门店—安徽省六安店开张。在六安，超过2000平方米的大型商超已经超过30家，对于沃尔玛来说，以后来者姿势胜出，显然要花费更多心思，但另一方面，正是同行们先入为主的经验，让沃尔玛学到不少。在制定开店的促销方案前，就连身为店长的安徽人陶文军也没有想到，六安人的口味竟然偏辣。直到征询当地居民，以及去往竞争对手那里详细考察后，陶才发现这一点，并在促销方案和产品结构的安排上，进行更为细致的调试。 某种程度上，正是因为市场进入高度竞争的成熟状态，沃尔玛在结束早期的迷茫后，终于可以少走弯路，减少试验甚至犯错误的成本。比如在采购模式上，以前沃尔玛几乎是照搬美国的统一采购和配送模式，地区特色并不明显，但是现在，沃尔玛的本地采购产品逐步增大，和全国统一采购产品的比例差不多为5：5，这个比例甚至高于家乐福的平均4：6。 竞争强压带来的另一个正面作用是，能让门店团队更有进步的动力。谁都知道零售业既枯燥又繁琐，让员工保持热情且积极的工作态度，是所有零售商领导团队头疼的问题。“有时候有些地方没有市场竞争力，我们就觉得不过瘾，有时候有竞争，反而这个团队就打得很有斗志。”张韧说。 但是，在学习竞争对手的同时，沃尔玛仍然有其不愿意通融的固执之处，而这恰恰为其带来高昂的运营成本。 现今沃尔玛在中国，中央集中采购在一定程度上还是为主导，即便门店有其地方产品的采购计划或者促销产品的方案，也需要上报至采购部，由采购部出面同供应商洽谈，并判断有无利润可赚。这种做法，除了强势中央文化驱使之外，还为了杜绝供应商和门店人员之间的腐败行为。 而主要竞争对手家乐福和大润发则很不同，家乐福已经在近两年收回了门店的部分权力，而大润发则将门店的权限放大到极致。“在北方市场，大润发很强势，门店都是自己采购、自己主张的，相对来说，沃尔玛就显得很笨重。”曾经在沃尔玛北方一家门店担任店长的沃尔玛员工说。 当大润发可以向供应商要1000罐咖啡做促销，将促销效果做到夸张极致的时候，沃尔玛则只能由采购决定订下300罐。“大润发是比较夸张，但确实更能促动购物欲。”上述员工说。 同样的情况也发生在成都。当沃尔玛的员工发现，成都人特别喜欢吃兔头时，决定将此引入门店的熟食铺。但究竟以什么样的形式售卖？敞开式还是封闭式？敞开卖的生意显然会更好，因为这更契合当地人卖兔头的方式，何况，竞争对手也正在这么做。但沃尔玛仍处于谨慎的卫生考虑，将兔头铺设计为封闭式，这让很多当地员工不能理解：“为什么？明明是敞开卖卖得更好呀。” 一板一眼地恪守规则，有时候也会让供应商颇为不解。与地方供应商合作之前，沃尔玛的采购人员必须要去供应商的加工厂勘察，以确保加工厂的证照齐全，各方面都通过政府审批。有时候，沃尔玛的员工眼睁睁地看着那些证照不齐全的供应商将货物拉到竞争对手那里，并能很好地拉动销售。供应商会挑衅又无奈地说：“在哪里都卖，怎么在这里还不能卖。” 这种规范，甚至会细致到，供应商的送货人员一定需要有当地居住证。在夏天，出于安全考虑，穿拖鞋和高跟鞋的不能送货，而供应商如果要在店内放个背投，所有的电视机、DVD都需要通过沃尔玛员工的检查，以保证来路的合法性。供应商因而觉得同沃尔玛合作相当繁琐，甚至有时候会极为恼火。 在此之前，沃尔玛已经因为凡此种种的做法付出过不少代价。从一定程度上说，沃尔玛进入中国市场的开店速度缓慢，也源于不能够灵活运用中国商业的游戏规则。而随着进一步深入中国市场，当市场环境提出更多的质疑和挑战时，沃尔玛面临的一大问题显然是如何在生意和准则之间进行微妙的平衡。 “也许会吃不少亏，但是长久来看，仍然会铸就口碑。”沃尔玛一位中层评价道。业内人士也对沃尔玛形成了一种固有印象，“原则性很强，体现在总部要求很强势，店面不能随便更改，还有，在食品安全和环保方面，都很有原则。”中国连锁经营协会信息部部长杨青松告诉《环球企业家》。 所幸，沃尔玛已经赢得一些口碑。在一些地方上的官员或者业主看来，所有事情都按规章办事的沃尔玛起码能少惹很多麻烦，这也正是沃尔玛在选址竞争时能胜出的重要缘由。 低成本扩张 在坚持自己的强势文化从而削弱自身盈利能力的状况下，沃尔玛不得不在其它方面降低成本。据沃尔玛内部人士透露，2008年沃尔玛在进入中国市场十多年后实现盈利，但主要利润来源之一居然为商场内的电视广告，当然，还有不断被压缩的成本。 事实上，沃尔玛口号“天天低价”的背后，意味着沃尔玛贯穿于每个运营环节的低成本。这种细水长流式的渗透，让诸多沃尔玛人养成了颇为吝啬的作风。
每次大小会议上，每当有新的提议出现，所有人几乎一致的第一反应是“这个要花多少钱？”在沃尔玛，即便是再高的高层，坐飞机只坐经济舱，一些高层出差时甚至只选择经济型酒店，而员工所用的本子，往往也由员工自己制作。张韧常跟别人开玩笑说，他跟下属吃饭，点多点少不要紧，但一定要全部吃完，如果有剩余，就必须接受他的“指导”。 无疑，贯彻这种节约的习惯让沃尔玛于无形或者有形中省下不少开支。但问题在于，现阶段耗费巨资的大力扩张和急需提振的盈利利润，看起来完全像是一对站在对立面的矛盾体，何以解决？答案似乎只有一个：更低成本的扩张。 “细节！为了控制成本你必须控制每一分钱，注意花费每一分钱，你必须非常当心。”在提及如何在开店时节省成本时，董明伦给出了一个看似相当简单，行使起来却并不容易的说法。 但沃尔玛不得不为之。今年，沃尔玛内部在工作效率的提高上，列出了更多、更细致的指标，种种工作开始之前，都要落实到：“单位产出有多高，究竟需要多少员工去完成一项即便是很细节的工作，投资回报率有多高，所有事情都要经过很认真的论证。” 在开新店时，这种论证已经转为时间。现在，沃尔玛新开店的进驻场时间已经从3周缩减为2周半，在两周半时间内，门店工作人员必须在商场内搭建完所有的货架，布置完所有货品，与市场部和采购部一同制定促销方案，与此同时，还要在当地社区进行商场人员的选拔和培训工作。据悉，由于招聘时间的缩短，人员招聘时除了要达到高中毕业、身体健康的要求，对态度的热情提出了更高的要求。“如果没有太多时间检验一个人的话，态度热情就很重要了。”沃尔玛一位店长说。 当所有的招聘完成后，每一个人员的进场时间都会被详细列出，尽管这其中相差的只是早一天与晚一天进的细枝末节的人工成本，但也都会被严格计算。 有意思的是，开店后举行庆祝活动，当浩浩荡荡的沃尔玛人来到当地饭馆，饭馆老板冲着“沃尔玛”的招牌以为能大赚一笔的时候，却失望地发现，这群穿着蓝色工作服的人尽挑最便宜的菜色点，甚至有员工上来询问“我们是沃尔玛的，请问有没有折扣？”让老板哭笑不得。 熬过关键一程 除了在开店上急剧压缩成本，沃尔玛还面临一个长期的成本问题：冗员现象。 今年4月，“沃尔玛人员优化”事件一度闹得沸沸扬扬。舆论曾称，中国门店的2500名经理和主管都收到口头的“被优化”通知，必须在转至新店、本店降职降薪和离职之间做出选择。 在沃尔玛内部人士看来，原先的沃尔玛确实有养老院之嫌，跟家乐福等一个门店只有4层级的管理结构相比，沃尔玛的5个层级管理架构的确显得有些多余。在进入中国之初，沃尔玛为店面扩张囤积了不少员工，但现在，这些人却成为沃尔玛高成本的负担，而依靠长期的人员自然流动显然无法解决这一问题。 实际上，人员裁减从更早前就开始了。被一刀砍去的首先是夜班部门，这个主要负责补货和促销的部门工作人员，被安排至白天上班。但显然，这个做法对于急于达成盈利目标的沃尔玛而言并无根治之效。 “优化方案”随后被推出，但沃尔玛并没有料到，这次方案的推出会引起如此大规模的轩然大波。员工们愤怒的是，向来强调“尊重员工”的公司这次却没有任何形式的公告和书面通知，而选择在双休日进行口头形式的“突然袭击”。这恰恰说明“这次优化方案本身没有问题，但确实在沟通方式上欠妥当。”上述沃尔玛中层说。 这次事件的影响已经平息，但对沃尔玛来说，尚有后遗症需要解决。当一家日销售量30多万元的单店员工从430位削减至300位的时候，所有员工的工作量都在加大，有不少员工对于频繁加班颇有微词，而工作质量也在下降。据一位沃尔玛楼面负责人说，原本促销架上的货品都会由沃尔玛本身员工不时地上前摆放整齐，但现在，员工可能顾不及这些，而直接由供应商的送货员“往上一堆，挑空的地方塞”，这显然会影响服务质量。 沃尔玛也并非没有意识到这些问题，其正在推行“扁平化工作”以减少员工工作量。比如说，原先在门店内，每个月所有的员工都要参与到大货柜的盘点工作，但现在，货品配送时一次性的准确度被更为强调，作为重复检验的每月一次的大盘点也因此被取消。但或许正如一位沃尔玛员工所言“应该在一边裁员的同时，一边就考虑这些减轻工作量的问题”。 对于沃尔玛来说，必须熬过这一程。在门店数达到200至300家，进而形成店群以利用其配送效率优势之前，沃尔玛还有相当多的难关需要跨越。 为此，它还必须付出比家乐福更多的成本培养本地供应商、必须为更快速地超越对手的门店数而更进一步勒紧钱袋、必须为将来更低的运营成本而一次性投资更多，建立更多的环保和低成本门店。在这过程中，任何一点失误和操之过急都可能造成负面影响。 与此同时，它还需要等待中国基础设施的进一步完善，以及科技水平的进一步跟进，并说服政府开放更多的资源，以引进在美国高效的物流系统。到那时，沃尔玛才能在中国绽放出其最原本的光彩。 （来源：环球企业家 作者：赵轶佳）
