爱华网德鲁克曾说：缺乏愿景和战略的企业就像流浪汉一样无家可归。而在中国企业最初的成长中，流浪都是在追逐令人目不暇接的机会。但是，当市场资源减少，企业从游牧式的经营方式转向农耕式的时候，战略的重要性日趋显著。所以，一系列战略规划理论工具，像迈科尔8226;波特的“五力分析”、SWOT分析等等，在中国企业初期的战略觉醒中重新走红。
不过，掌握了如何给企业的战略开药方，似乎并不能根治企业经营中散漫、目标不明的顽症。《财富》杂志的调查显示：“有效的策划而且得到有效的执行的战略还不到10%”，而大约70%的战略执行失败不是战略不好，而是执行不到位。因此，当2003年拉里8226;博西迪和拉姆8226;查兰的《执行——如何完成任务的学问》在中国出版时，几乎成为企业界人手一本的热门读物，企业家们甚至言必称“执行”。这是乐于向下找原因的领导者们又一次迷途：尽管两位作者在书中指出，将观念付诸实践的能力是职业经理人最重要的素质，但是如果不关注于战略如何分解到企业运营的流程和标准评价体系中， 而是单纯系于职业经理人基于某种素质所产生的行为，执行力不过是“只管让基层去做”的代名词而已。 对于战略和执行，孰轻孰重的争论是没有意义的。任何将战略和执行彼此分裂开来进行优化的理论或工具，都可能带来灾难性的后果。只重战略，忽略执行，就是在建设没有基础的空中楼阁；而只重执行，忽略战略，不过是在搭建永远无法达到登天目标的巴别塔。 并不是战略制定好了，企业就能够按照战略设想的轨迹前进。卡普兰和诺顿的研究揭示出：平均来说，一家公司中有95%的员工不清楚或不了解本公司的战略。如果连与客户接触最密切的员工，以及创造价值的关键流程的操作人员都不了解公司战略，他们肯定无法帮助公司有效地执行战略，也因此造成战略制定与战略实施之间的巨大鸿沟。 博意门咨询公司的调查结果显示，即使那些明白战略重要性的企业，也几乎没有人负责战略执行管理。目前中国的战略执行完全处于一种天然的状态，领导者或许明白执行对战略成功的重要，但组织中却没有一个专门的部门或团队来协调所有将战略化为行动的工作。现实的情况是，大多数中国企业都缺少一个清晰、持续的战略管理系统。 要有效地实施战略，一个组织必须能够清晰地描述战略，合理地评价战略并有效地管理战略，三者合一，才构成了一个完整的战略执行管理系统。 战略描述和衡量 对战略好坏的判断，不是基于后验的成功与否，而是看其独立于战略定位之外的综合质量水平。评价战略的质量主要有三方面的指标：战略的清晰性、适合性和恰当性。 战略的清晰性是评价战略质量的重要维度之一，战略是否清晰决定了员工的理解与认同的程度高低，而员工对战略的认识与态度会进一步影响其工作的行为特征，并最终体现于执行的绩效上。只有当公司高层明确了需要做什么，员工才会知道应集中精力在什么地方。比如，所有通用电气的所有员工都知道他们的目标重点，就是杰克8226;韦尔奇著名的“第一或第二，否则整顿、出售或关门。” 长江商学院所做的一项调查指出，中国企业的愿景确立与战略规划水平总体不合格，达不到比较清晰明确的程度。清晰性是中国企业在提高战略质量时首要学习的功课，他们需要明白厚厚的一叠战略规划文献，远不如一句简单直白的话，因为信息越少，传递过程中产生偏差的可能性也就越小。 “如果不能描述，那么你就不能衡量，而如果不能衡量，那么你就不能管理”。基于这样的理念，2000年，大卫8226;诺顿和罗伯特8226;卡普兰发表《战略有麻烦？绘出你的战略来》一文，提出“战略地图”的概念，以弥补平衡计分卡的不足，体现“将战略转化为可操作语言”的原则。 战略地图提供了一种逻辑严密、前后一致的方式来描述战略，其中的每一个主题都是战略的一个“支柱”，包含其自有的战略设想、因果关系和衡量指标。它展示了组织内的各种资源是如何转化为理想结果的，还能够反映出不同的衡量单位以及资源消耗和行为结果之间的时间差。 战略地图为企业提供了一种更为连贯、完整、系统的方式来审视自己的战略，战略管理团队也很容易在其中“按图索骥”，勾画出平衡计分卡不同维度之间的联动关系。比如说，企业通过提高学习与成长维度的员工技能，缩短了产品生产周期，即带来了内部流程的改善，在财务层面的直接反映就是运营费用和生产成本降低，而由于供货周期也相对缩短，反映在客户维度上即是客户满意度提高了，还因此加速了资金周转，增加了收益，从而改善了财务维度的收益率和周转率指标。 战略图以最简练的方式对公司的战略重点进行了定性的方向性的描述，而要对战略进行管理，则还需要围绕战略图的战略目标，用平衡计分卡为其制定具体的其他要素（衡量指标，行动方案以及其他细节），并将公司的重要战略目标，指标和行动方案分解和落实到下属利润中心和职能部门，真正实现战略落地。 如何为战略目标设定指标，看似简单，但实际挑战很大，也正因为量化指标的难度，才让中国很多企业在制定战略时，止步于此，从而放任自然主义的战略执行方式。在运用平衡计分卡量化具体的战略指标时，初期的工作量非常大，特别是首次为绩效的四个维度建立因果联系时，这项工作大概需要半年的时间。 但是，这并不意味着平衡计分卡在提供四种方面的信息时就会更复杂，卡普兰和诺顿在初次发表关于平衡计分卡的论文时就明确指出，要限制指标项目，减少过多的信息，以促使经理人集中注意力于少量的关键指标。根据卡普兰的经验，战略平衡计分卡中应有20－25个指标。 战略地图具有清晰描述战略的能力，而平衡计分卡具有将战略与管理系统进行链接的能力，它们是描述战略、评价战略的工具，而不是制定战略的工具。这两项工具综合作用，最终体现为把组织的所有单元、流程和系统与战略相协同的能力。 管理战略执行 战略地图和平衡计分卡完成了向员工清晰地传达公司战略，将公司总体战略分解到局部的各业务单元和职能部门，并制定具体的实施举措，衡量标准的工作。这仅仅是“从上到下”的分配出去，而要确保战略执行的效果，还需要实时跟踪管理监控，以保证“从下到上”地把战略果实收集上来。因此，一个在总部设立协调各项战略执行的机构就非常必要，也就是卡普兰和诺顿所说的“战略管理办公室”。
作为公司的战略管理的基本机构，战略管理办公室应该履行一些基本任务：比如，创建与管理平衡计分卡系统、协调组织、评估战略、传达战略等等。战略管理办公室的职责很多，虽然直接向CEO报告，但它的基本角色定位不是发号施令，而是协调。专门成立这样一个的办公室，对战略实施集中管理，并不是为了强化自上而下的决策模式并抑制员工的创造力和主动性，而是恰恰相反，战略管理办公室的存在更便于收集来自方方面面的创意，并将这些创意纳入季度和年度战略讨论议程，其中最好的创意被采纳到公司战略和各业务单元的战略之中。 万豪国际度假俱乐部在战略执行方面的管理卓有成效，它的高级副总裁罗伊8226;巴恩斯称“平衡计分卡迷人的地方在于它让组织不再需要一个集中的战略规划办公室，而是把战略管理的职责分到了整个组织中。”因此，他认为战略管理办公室的职责应该是协调，而不是开处方。 战略管理办公室特别适合发起战略对话：把组织领导层召集在一起，讨论和形成公司的整体战略方向。但是，一旦方向确定了，相关的业务流程制定和各个业务板块战略的制定就要转手给相关的业务负责人。战略管理办公室可以帮助业务部门领导明晰他们的战略意图，但是最终的核心战略决策还是要由业务部门来制定。“战略设计”的技能是每一位经理都应该具备的核心技能。万豪的经验是，通过逐步地给业务经理们灌输平衡计分卡的相关知识，让他们能够用平衡的框架清晰地陈述他们的个人目标，并能够设定指标、目标值和职责，最后可以管理自己的绩效。正如“授人以鱼，不若授人以渔”，战略管理办公室的角色就应该是一位导师，一个内部的顾问，而不是一位领导。 虽然战略管理办公室可能是个十分重要的职能部门，但它不一定需要有庞大的规模，否则公司就会出现一个新的官僚机构。卡普兰和诺顿的建议是，如果销售收入在5亿美元至50亿美元，员工人数在1000-10000人的公司，战略管理办公室的员工不到10人也就足够了。 戴维8226;诺顿曾指出：战略管理就是变革管理，因此执行战略就是在组织内各层级实施变革。战略管理办公室要成功地推动公司的变革管理，除了注意“硬”的指标建设，还需关注“软”的文化管理，这是一个艰辛的旅程，需要“用心”管理，才能收获胜利之果。 平衡计分卡简析 回顾1990年代以来管理理论的发展，平衡计分卡无疑在其中占有重要的一席。 它的发明者之一、哈佛大学商学院教授罗伯特8226;卡普兰是一个非常优秀的会计学者，他曾发明了会计中著名的作业成本法（ABC）。作为会计学教授，卡普兰深谙用财务数据来反映企业价值创造成果的局限性：这些基于过去活动的数据，既有欺骗性，也非常片面，它忽略了所有不能进行财务量化的重要方面。 比如说，两个CEO，一个当年为公司获取了1000万的利润增长；而另一位的业绩反映在当年财务报告上却不甚乐观，利润比上一年度下降了1200万元。这样看来，似乎第一个CEO绩效更好呢？这是单纯进行财务业绩的考量会带给人的错误导向，它抹杀了公司经营中其他的重要方面。 如果说实际情况是第一个CEO为了在退休前最后交出一个漂亮的成绩单，而解散了公司一个大有前途的新兴事业部，变卖了他们的办公大楼，从而多获得了2000万的营业外收入；而第二个CEO正带领他的团队进行市场深耕，不但新开了10个区域分公司，市场份额增幅达到20％，还争取到了200万的新客户，这一年的投入很大，利润自然减少，但对未来却大有裨益。因此说来，哪个才是真正的优秀CEO呢？ 这个小例子也许会让今天的资深管理者们觉得小儿科，但是它是人们在尝试摆脱单纯以财务指标反映企业价值的局限时可能遇到的问题的一个微小缩影。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法尚且适用；但在信息社会里，当无形资产的价值越来越超过有形资产时，单以会计核算来反映企业绩效的弊端就日益明显。 一个公司必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，才能获得持续发展的动力。企业发展是一个系统化的平衡过程，因此任何单一的、粗暴的评价方式都会产生不当的错误导向。因此，基于对企业价值观的重新认识——企业不再仅仅作为追求利润的主体，而是成为一个向客户、股东、员工、社区乃至社会提供价值的主体，追求财务、客户、内部流程，以及组织学习和成长的四维平衡成为企业存在和发展的根基。 1992年，卡普兰和他的合作者大卫8226;诺顿发表了他们第一篇划时代的论文《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标》，标志着平衡计分卡的诞生。在1990年代初期的时候，对大多数企业而言，平衡计分卡都只是一个衡量组织绩效的工具。而从1996年平衡计分卡被引入中国开始，在实际应用中它也一直作为绩效管理工具，但是不与战略挂钩，这样的绩效评价就成了无的放矢。 随着在实践中对平衡计分卡的理念进行不断的改进和创新，从他们的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》开始，卡普兰和诺顿逐渐把平衡计分卡发展成为战略管理工具，因为高绩效只是成功实施战略的结果，从源头进行管理才能真正解决组织的问题。 平衡计分法在四个方面纠正了单向度考核的失衡，它取得了外部和内部、所要求的成果和这些成果的执行动因、定量和定性以及短期目标和长期目标之间的平衡。让企业从单一的追求利润转化为真正地关注组织的成长，这也正是企业战略所要实现的目标。 虽然平衡计分卡有诸多优点，从实践来说，它是一个非常“有用”的工具，但并不是一个“易用”的工具。 比如，平衡计分卡中的一些条目是很难描述清楚或者衡量出来的，建立非财务指标就是一个这样的难题。当组织战略或结构变更的时候，平衡计分卡也应当随之重新调整。同时，保持平衡计分卡实时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。 平衡计分卡的另外一个缺点是它很难去执行。一份典型的平衡计分卡需要5－6个月去执行，另外再需几个月去调整结构，使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。尽管管理者通常明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，平衡计分卡却不能指导管理者怎样才能提高绩效，从而达到预期的战略目标。 (本文来源：21世纪商业评论 )
