爱华网系列专题：《在平的世界中竞争》
协作产生无限机会
尽管本书的重点是生产网络，我们对此拥有丰富的经验，但是网络协作的原则可以广泛地应用于各种行业和活动中，包括研发和服务。正如前文中探讨的，当波音公司为制造飞机而打破自己的生产供应链并使之在全球分散时，运用全新理念的航空运输业正致力于外包流程和资源来改变它们的供应体系。在20世纪80年代末解除管制之前，主要的航空公司属于资产密集型公司，它们拥有自己的飞机、预订系统、质量维护团队、行李搬运队和餐饮服务。像西南航空（Southwest）、捷蓝航空（JetBlue）和瑞安航空（RyanAir）这样的后起之秀都是将运营成本降到最低，它们租用引擎、租用飞机、通过签订合同处理行李、维护飞机，但是它们保留了公司的核心品牌和整体观念，这样做不但降低了成本，而且使它们的定位完全不同于其他大型航空公司。然而飞机的质量和安全问题仍然需要维护，这需要网络协作技巧以确保飞机按时飞行、保持安全纪录，即使整个业务流程不是由航空公司单独完成的。西南航空公司和其他航空公司的成功理所当然地归功于它们独特的战略定位，这种定位依靠的是网络协作的技巧。大型航空公司现在也渐渐采用更多的租用和外包业务（例如，美国航空公司将Sabre预订系统独立出来，德国汉莎航空公司将其维护团队独立出来另组公司）。网络协作现aihuau.com在已成为航空业成功的一种重要能力。
让我们看看在第12章中谈到的网络协作在其他领域的应用。包括奥兰国际（Olam International）网络的建设，该公司和40多个国家的中小型农场合作，致力于农产品和食物配料的网络协作；其他研发型网络，像宝洁公司创建的Connect & Develop网络，将全球150万独立研究者与其连接在一起；加拿大的GoldCorp公司借助于内部网络，协调外部的综合专家小组帮助该公司大幅度地提高了矿业产量。
为了传达信息、促销产品，许多公司创建了营销网络来协调成千上万个代理商。网络因创新而产生，例如围绕耐克和iPod创建的系统能够形成一个电子化的私人教练。全球运动联盟是另一个网络协作的例子。即使是军事领域也求助于网络模式来应对来自现代战争和全球恐怖主义的复杂挑战。
所有这些例子有一个共同点：它们都是基于网络协作来创建一种产品或服务。为避免网络陷入混乱，它们都需要某种形式的协作。除了供应链和生产，网络协作原则也可以应用到这些网络化的企业中去。
尽管利丰是一家大型跨国公司，但并非只有大型国际公司才能享有网络协作的机会，小公司和大公司享有同样的机会。仅在香港，至少有5万家小贸易公司管理着全球（或者至少是地区性的）供应链，它们和利丰一样进行网络协作。事实上，新技术和平的世界的其他变化使商业世界竞技场趋向平衡，这样小公司更容易加入网络并成为网络协作的一环。
网络协作的三种角色
彼得·德鲁克在通用汽车公司进行管理研究时发现，分散式工厂和他所在的工厂截然不同。固定式工厂需要的管理模式和流动的全球性网络组织需要的管理模式完全不同。在平的世界中，除了传统的管理原则外，还需要网络协作技巧。
网络协作究竟是做什么的？如图1—4所示，网络协调员扮演了重心、管理以及公司和网络的价值创造三大角色。每一种角色都是一个受限的固定工厂或传统公司中经理人角色的延伸。
从一个传统公司向一个网络协调员发展需要将重心从公司转移到网络，需要将管理由控制转为授权，需要将价值创造从专门化转为整合。因为几乎没有几个公司是“纯粹”的网络协调员，也因为世界并非完全平面，所以公司尤其需要努力在内部环节和外部环节之间达到某种平衡。
角色1：设计和管理网络
首先，网络协调员需要将视线转向网络，不再将公司作为中心。公司之间无须竞争，是网络之间在竞争。在纽约市，位于街对面的两个零售商店也许看起来是直接竞争对手，但这只是一种错觉。每个商店的供应链都从其货架延伸到全世界,只有卓越的供应链在竞争中才能取胜。在顾客进入商店之前，基于优势供应链的游戏就已经结束。在网络中，不可能孤立地视一家公司为竞争对手。在吸收网络智慧和实践经验的同时，网络协调员也建起了文化价值网络，发展了指导原则。网络协调员创造了更宽泛的网络，并从中形成供应链。
角色2：通过授权加强控制
其次，在一个并不实际执行生产的网络协调员的世界中，他们需要一种完全不同的领导和控制形式。分散的全球化网络可能会陷入混乱,该如何把这一网络联系在一起？与用来管理工厂的严格的控制系统不同，网络协调员不仅仅依靠酬劳，还依靠训练、认证、授权和信任来管理并不属于他的网络。此外，他授权自己的经理人和供应商以企业的身份行事。与命令和控制系统不同的是，网络协调员就像乐队中的客座指挥，指挥也许没有权力聘用或解雇员工，但他协调的是一组技艺高超的乐手。
角色3：通过整合创造价值
最后，网络协调员拥有完全不同的价值创造方式。传统公司的价值来自专业化——在具体领域磨练技术，保护商业秘密，剔除竞争对手甚至合作伙伴。价值来自于为一块有限的馅饼而进行的竞争，并保护特定的核心竞争力。相反，在平的世界中，价值来自于整合，通过利用公司的价值和知识产权跨越边界。这种整合也意味着跨越公司内部各职能部门之间的边界，例如,在开发市场时，要看看生产部门以发现营销和促销的新机会。网络协调员作为整合者需要知道何时把门打开才能创造出价值，何时专注于公司特定的资源产生价值。
网络协调员的这三种角色相互联系、相互作用。网络越分散，就越需要授权而不是直接控制。给供应商和客户越多的授权，经理人就需要在网络上关注更多的信息而非只专注于自己的公司。企业越向协作化发展，就越需要通过网络创造和捕捉价值，而不只是在公司内部进行。这三种角色相互影响，正如图1—4显示的，传统公司从中间的圆转移至边界更宽的网络化企业的外部的圆。
乘数因子
网络协作是增强组织能力和效率的乘数因子，但并不能完全取代跨国公司目前所使用的完备的计划和控制流程，这些流程在公司内部仍然有存在的必要，而且有些组织也不必为了网络化世界而做大幅改变。网络协作将标准的业务流程扩展至更广大的网络，但也需要网络协作的独特技术。这样，网络协作不仅增强了企业能力，扩大了企业影响，也增加了灵活性。
这一广大的网络可以让企业获得所需要的能力（或是客户需要的），不论该企业在世界的哪个角落。以往企业的竞争优势主要依赖于直接研发和拥有的生产力，而现在竞争优势主要由企业自身的能力以及企业能够延伸到外部的能力来决定。要有效地整合这些外部资源和能力，企业就需要一种新的能力，即网络协作能力。
陡坡、山峰、高速公路：需要平衡
世界并非完全是平的。在我们急着了解和拥抱平的世界时，我们需要意识到我们居住的世界既是平的又是圆的，既现代又古老。全球贸易规定、国家法律、贸易集团以及其他因素使这个世界“凹凸不平”。尽管企业如同网络成员般运作，但它们是作为独立的公司被加入进来的，所以位于网络协作外围的观点和位于中心的观点需要达成一种平衡。有时，采纳以公司为中心的观点意义更大，而有时着眼于网络最佳；在某些领域也许需要控制，而在其他领域需要授权。价值可以通过整合创造，也可以通过专门化产生。平的世界创造了更多的协作机会，然而传统的经营方式也有许多机会。
阻碍世界趋平的一个重要原因是国家贸易规定。不同的国家制定不同的规定以赢得优势，或者保护本土产业，因为它们认为开放市场无法达到它们既定的目标。限制进口和设置进口障碍减慢了世界平面化的速度，并使这些国家处于有利的位置。优惠的贸易政策只给特定的国家打开货物流动的方便之门，对其他国家则设置贸易障碍，有些障碍和贸易没有任何关系，只是地缘政治目标的副产品。
世界贸易组织（WTO）每一个新的规定、每一个新的双边贸易协议和每一个新的保护规定都会改变网络的形成。现在，政治地理会快速改变以保护本国市场或奖励盟友。世界可以在一夕之间改变，市场会因此受挫，这时协作更显重要。网络协调员能够监测到颠簸的道路，寻找高速公路，辨别它们变化的方式，并通过这些变化尽早地找到最有效的路径。
平的世界中另一个阻碍是连环的系统风险，从货币风险到政治风险。这些风险需要评估和管理，它们可以重塑世界商业市场，在世界贸易地形图上增加障碍。自然灾害、货币风险、政治的不稳定、恐怖主义、内战和诸如全球变暖等环境问题也增加了风险并形成平的世界的阻碍。
平的世界中其他障碍的产生于贸易活动中必备的关系和信任。交易可以数字化，但信任却不能数字化。考虑一下为什么像阿里巴巴网（Alibabacom，中国主要的网上市场）这样一个交易网并没有如人们期望的那样接管整个市场？像Wingspan网上银行、BtoB市场、VerticalNet，或提供网上购物服务的WebVan等网络，曾在美国的网络泡沫中崛起、衰落，这种效率很高的交易看起来似乎无法阻止，在完全平的世界中，理应如此，但事实却并非这样。这些网站承诺无须支付中间人费用，业务办理的效率更高，然而，它们缺乏协作，不了解客户细分类型的多样性。不是所有的客户都会为一次性的或短期的效率和开支而动心。在一个充满了错综复杂的关系和形形色色各国规定的世界里，不仅需要业务交易的平台，还需要信任。
网络协调员的作用之一就是平衡平的世界和圆形世界的关系。考虑到目前的形势，网络协调员需要想出最佳客户解决方案，然后根据未来情况的变化对该方案进行调整，未来的情况肯定会变的。网络协调员需要密切关注平的世界中出现的各种可能性，也要关注非平的世界中存在的非常现实的情况。
问题不在地点，而在方法
在圆形世界中，开发一个供应链或流程链时最重要的问题就是在“哪里”解决这一问题。正如在房地产行业，规则就是“地段、地段，还是地段”。运送产品的成本和追踪信息的成本非常高，因此地理位置是首先需要关注的问题。接着，关注的问题就是“在哪里做”。在平的世界中，首先关注的问题是“做什么”。任务一经确定，公司就可以在世界范围内寻找到最佳地点来完成这项任务。这对企业流程来说是一种思维上的转变，由于这一改变，经理人需要更好地运用他们自身的能力寻找全球合作伙伴，不论这些合作伙伴位于世界的什么地方。
网络协调员更关注通过全球网络设计最可行的流程，以便在最合适的时间以最合适的价格将正确的产品送到正确的地点。
这一情况下，又产生了一个新问题：不仅仅是在哪里做，做什么，还有“如何做”。完成这项工作最可行的方法是什么？通过全球化网络生产的最佳路径是什么？工厂全面质量管理不仅强调用正确的方法做事，而且强调做正确的事。同样，网络协调员关注的不仅仅是成本和效率，更关注通过全球网络设计最可行的流程，以便在最合适的时间以最合适的价格将正确的产品送到正确的地点。
协作还是被协作
协作不是一种选择，协作迫在眉睫。要想和谙熟网络协作的合作伙伴继续竞争，公司就要有协作能力。进入全球市场就必须与当地的伙伴合作，并通过复杂的网络与不同的文化进行协作。在平的世界中，单个公司在协作良好的网络前很难立足。然而，许多成熟公司的经理人在向网络化模式迈进时，左右为难，他们的业务和思维都是围绕单个公司展开的，他们刚刚开始考虑从成本低的国家采购，他们注意到向网络化模式迈进的风险——会失去对业务核心部分的控制，会和合作伙伴分享利润，但是他们也许并没有注意到自身应得的利益，他们没有迈向网络的意愿。我们希望本书能让读者更清晰地了解网络化模式带来的利益，了解利丰在网络化世界中转型的战略。
尽管我们在利丰发展了这些理念，但是网络协作的概念仍然可以应用到许多不同的行业和网络中。如果你的公司是网络中的一分子，那么问题就是：谁在协调这一网络？如果没有网络协调员，你能否创建或扮演这个角色？如何调整网络协作原则——以网络为核心，通过授权进行管理，通过整合创造价值——才能适应你们公司的具体情况？如果你认为你的公司不是网络中的一分子，那么你观察世界的角度是不是太狭隘了？你的竞争对手是不是早已创建了网络和你竞争呢？你能在这个世界上生存下去吗？
本书后面的章节将研究如何在平的世界中竞争。第一部分从公司角度变换到网络的角度来研究网络协作。第二部分探讨在这种环境中需要的管理方法。在公司的社会责任需求日益增多的世界中，需要对不完全属于自己的供应链进行管理，授权管理人员以企业的身份行事，订立延续的目标，在客户周围建立公司，和网络供应商建立松散或紧密的联系。第三部分探讨了公司如何在网络中通过整合创造更多的价值，也探讨了在新兴市场中将营销和生产结合在一起的必要性。第四部分探讨了政府法规，尤其是贸易壁垒，如何限制公司协作和优化全球供应链的能力，为经理人提出了一些建议。
正如莱斯·威斯纳在The Limited公司发现的，供应链只有通过协作才能得以优化，同时放弃绝对控制的思维方式。在平的世界中竞争并不仅仅意味着同位于班加罗尔或上海的一个公司签定合约，它需要一种截然不同的业务方式，需要全新的技术、全新的思路。本书旨在为经理人提供在平的世界中取得成功的经验和教训——不仅包括如何创建最佳供应链，而且包括如何形成网络协作能力，改变你的思维、战略和组织来迎接这一平的世界。
你准备好参与平的世界的竞争了吗？
●网络协作会给你所在的行业带来怎样的机遇？
●你的组织参与了哪个或哪些网络？在形成具体客户解决方案时，你的组织是如何利用网络的？
●你所在的行业中哪些公司分别扮演了网络协调员的三种角色？
●既然协作迫在眉睫，你下一步打算做什么？
