爱华网系列专题：《一位女经理人的成长手记：我的IT五年》
第六章细致并不入微的工作
这个部门的人员结构比我以往所待过的任何部门都要特殊，为什么呢？因为它曾经是分公司两个部门优化组合重组的。这也是这个部门为什么强于其他部门的因素之一吧。部门的同事之中，超过两年以上的同事有2个，超过一年以上的同事有3个，超过半年以上的同事有4个，同时新近入职的有6个。人员结构也是很合理的，只是每个人的个性都太突出。想要管理这样一个团队，对我来说却不是一件易事。 刚到部门不久，我还没有很透彻地观察到同事的情绪和部门的势态，就开始实施我的一系列管理方法了。 我首先在最快的时间找了很多同事分别谈话，试图通过这个方式去了解他们。但我忽略了，他们根本都还没有接受我，怎么可能把真实的想法告诉我呢？所以我了解到的也只能是表面情况。 最老的两个同事，基本上是公司的元老。其中一个在直销行业做了很长一段时间，做到区域经理，也曾经自己创过业。可以说是经历很多，内涵很深的一个人。也许是在职场上经历过太多，也许因为性格使然，他一般不会表露什么情绪和想法，一副与世无争的样子，好像对什么事都无求无欲。现在看来，这其中也有我的原因。因为我一去部门，对他表现得过于强势，和他谈话往往我说得多他说得少，忽略了他的一些想法，使得他在我面前表露出来的东西也很少，而且尽可能地掩饰自己内心的想法。而实际的情况是当时分公司开始逐渐往外输送同事去各地分公司做经理，一些看上去能力和业绩不如他的同事都出去了，这时候作为一个有进取心的同事来说心理上一定是有些落差的。他在人前人后却极力掩饰这一点。我没有注意到他的低落，反而认为他不应该有无所谓的态度。找他谈话时总是不断以他和别的同事之间存在的差距去刺激他，希望能引发他的进取心，却没有了解到他真实的想法，从根本上去开导他，帮助他。他是个很自觉的人，责任心也很强，对公司和部门都有很深的感情，业绩也一直很稳定，但慢慢地对我管理上的工作配合就不那么热心了。我离开公司以后不久，他就做了另外一个部门的经理。我当时还很奇怪，他不是一直说不愿意做经理吗？想想自己真的很可笑，一年多了都不了解同事的真实想法。现在听说他回到家乡开始了自己的第二次创业，真心希望他一切顺利！ 另外一个老同事算得上是当地人，其实也是一个很有想法的人。我试图和他交心，试图去帮助他，好像也取得过一些进展。但实际上由于我没有考虑到他真正的需求，使得我为他所做的一切可能最终都不是他所需要的，到后来他和我之间渐行渐远，也出现了很多隔阂。 这个同事实际上是一个性格很善良、心思缜密的大男孩。我记得第一次和他谈话时，他跟我提出了很多部门存在的问题，现在想来也是他对我的期望。谈到他自己的问题时，他说那段时间他感觉有些闷，很疲惫。这是做了很长一段时间以后必然出现的状况，也就是常说的瓶颈期。如果能及时调整，会是一个突破的最佳时期。这种调整，不仅仅是需要心态上的，还需要工作方法上的。心态上要从低迷的情绪中解脱出来，重拾信心；工作上要加入更多新的技巧和方法，需要汲取更多的销售技巧和专业知识，也就是说调整期到了，也是到了应该充电的时候。 在帮助他调整心态上，我花了很多心思。我们公司离栈桥非常近，走路也就五分钟吧。那段时间他说他经常失眠，晚上睡得晚早上醒得早。我和他约好第二天早上上班以前的半个小时一起去看海。连续两天早上，我们都在海边见面。面对大海，我们谈到了很多事情，从一定程度上帮他把心态做了适度的调整。如果说我能继续把工作做深入，从工作方法上再多给他一些帮助和建议的话，也许他今后的发展会更好，会是一个很成功的案例。但我帮他做了心态调整以后，就盲目乐观地认为，同事就职的时间长，他自己在调整好心态后自然就能把以后的工作做好，高估了同事的自我调节能力，使得很长一段时间他在业绩上都没有一个突破。我离开公司以后，他也被外派去了别的分公司做经理，但听说没有做多久就放弃了，也没有了他的消息。 我为以前没有给到他更多恰当的帮助而感到惭愧，如果他能看到，希望他能和我联系！ 小感悟：对于团队中的同事分析是我们做好工作的有力依据和前提条件，当然，这个分析要正确、客观。如此，工作开展起来才能是顺利的、成功的。
