第90节:调任北京



系列专题:《一位女经理人的成长手记:我的IT五年》

第七章调任北京

  这次来北京公司暂时被安排在三部,和三部经理一起管理,一开始我还不明白这么做的目的。认为总部是让我向三部经理多取经,因为三部经理也是C公司的老经理了,年龄也比我大(我的年龄在公司就不算小了)。后来北京老总告诉我,这次让我进三部其实是希望我们相互学习相互带动。三部现在处于一个止步不前的状态,而且还有下滑的趋势。三部经理也许是做经理的时间比较长了,观念有些固化,对现状也有些抱怨,希望我们能相互影响各取所长。对这样的安排我倒是不置可否,本来也没打算待多久,什么样的形式对我来说并不重要。可没想到三部经理对我的到来有些误会,也许他也不想再坚持下去了,于是借这个机会顺势向公司提出了辞呈,公司一再解释万般挽留也无法改变他的想法,只好临时改变安排,让我全权接任三部。这个变化对于我的北京之行会有什么影响,我不得而知,会不会拉长我在北京的工作时间呢?带着这些疑问,我接管了三部。

  接管的时候还有一个小小的闹剧,原本我和公司是打算对三部经理的离去低调处理,不想在同事面前造成什么不好的影响,没想到还不容我们做工作,三部经理已经先人一步给三部开了个会。当时他也邀请了北京公司的老总参加,因为老总临时有事就没去,他一副等不及的样子召集了全体人员去会议室,当然我也应邀去了。大家入座以后,三部经理就不无负气地对大家说:

  “这段时间我没把三部带好,业绩做得很差,我也没那个能力,所以,公司把我开除了!我宣布,我不再是三部的经理,由青岛来的销售总监×总来接任!我们掌声欢迎!”

  说完,他带头鼓起掌来。一番话说得大家沉默不语,对他的掌声也应者寥寥。

  没想到他会这么说,语气中多少有负气和抱怨的成分,对他这种越俎代庖的做法,我接茬也不是,沉默也不是。正在这个时候,北京公司的老总过来了,我发现她是气不打一处来的表情,但又不得不强装镇静,她入座后对大家说:

  “事情不是三部经理所说的那样。事实上,是三部经理自己提出不干的,我们也只能尊重他的意思。这段时间公司很感谢他对三部所做的工作和努力,希望他在今后的工作中一切顺利!”

  大家这才鼓起了掌,然后,老总又向大家介绍了我,大家也面无表情,鼓掌了事。我觉得这里面肯定有什么原因,一时却无从得知。

  晚上,大家按照惯例吃饭给三部经理送别。本来我是不想去的,但三部经理极力要我参加,老总也说但去无妨,我也只好去了。席间,三部经理夸张地和同事们闹着笑着谈论着,我全程默不作声地看着这一切,能不说话尽量不说话。

  第二天,三部经理和我办理了简单的交接手续就离开了公司。想到他也是当初跟随老总从C公司过来的,如今选择离去一定是因为不得已的原因,心里对他的结局不免有少许的欷?#91;。后来北京公司的老总才告诉我,三部经理自从到了M公司,工作并不是很定心,总希望外调做总监,在部门中以逸待劳,很少带领同事冲锋陷阵,也不大得人心。原本公司也希望再给他些机会,把我调过来一起共事调整一下状态,没想到他主动放弃了。听完这些,我也不便发表什么意见。是啊,既没有业绩又不能等待,自然就没有继续留下来的理由和立场了。当初的M公司,只是初具规模,还没有那么多的位置给所有想要提升的人员。更何况,提升是需要经过严格考验的。上去的越容易,做不好了,下来的也更容易。我不就是一个很好的例子吗?

  小感悟:在职场中,来来去去是十分常见的现象。人往高处走,水往低处流,非常司空见惯。只是我们也别忘了山不转水转,任何时候都平静地离开,友好地道别,对我们今后的发展只有好处,不会有坏处的。

第八章磨刀霍霍,大肆裁员

  潜心修炼,我还是带好三部吧,我这么告诉自己。通过观察,我发现三部的人惰性很大,表现在电话量不够,拜访量不够,对公司安排的客户培训配合不积极,短线产品开发力度也很弱。这些缘自于原三部经理管理上的不强硬,没有压力给大家。针对这些情况,势必是要作出改变的,当然也势必会影响到一部分人,甚至淘汰掉一部分人。

  第一个月,我给大家充足的时间去相互适应相互了解(也许这个时间长了些,才造成三部的业绩提升很慢,这是后话)。大家慢慢发现我虽然亲和力很强,平时跟我开玩笑都可以,但一旦工作起来是不容商量的,远没有前任经理那么好说话,私底下大家都说对我又爱又怕。而我对大家也有了初步的了解,这个部门的整体荣誉感不太强,大家都各自为营,甚至三三两两还有些小帮派,这样的团队想要有改变必须进行清理。

  在以往的管理过程中,在辞退同事的问题上,我并不是很果断。总觉得大家出来做事都不容易,能多给一次机会就不会“赶尽杀绝”。后来我发现这样做既不利于团队的发展,也不利于他个人的发展。辞退看似一种失去,但同时也是一种获得,如果这个人不适合这个岗位,继续留在原地只会耽误他去寻找更适合的空间。

  我第一个清理的就是一个总也做不好业绩的女孩子,她性格很好,做事也很认真,但谈单能力确实很一般,还经常被客户气得哭鼻子,业绩的压力也让她经常愁眉不展。我在部门实行业绩考核后,她无论如何也达不到部门的最低要求。于是我找她长谈了一次,帮她分析了她的个性和做事风格,我建议她重新换个工作调整一下状态,想要做好销售还有很多机会。她虽然不太情愿,但也毫无怨言地离开了。她的离开也让大家看到了业绩才是根本,我不会只要听话的,我要的是适合的,这对部门还是起到了一定的促进作用。

  我清理的第二批人是跟原三部经理还保持联系的人,之所以这么做并不是想排除异己。关键是原三部经理离职后重新成立了一个网络公司,除了不断地在公司和部门挖人过去以外,还从部门里挖单。挖人我并不怕,能被他挖去的人也不值得留恋,挖单我也不怕,一个单并不能代表什么。但挖单给部门带来的影响太坏,而且挖单是需要里应外合的。也就是说,部门里有人在暗地里做私单,这在后来已经成为公开的秘密。于是,我当机立断地开除了那两个做私单的人。果然,他们前脚刚踏出公司,后脚就踏进了那家公司。

  我清理的第三批人,是那些固执己见不肯改变的人。部门有一个同事,计算机专业毕业。据说专业知识唬得前任经理都不敢管他,客户资料都花钱买从来不上网找。仗着自己做过两个大项目单,从此抱着大项目不放。每天趴在电脑面前研究,方案做的一套是一套,每天都给我吹泡泡。一般来说大项目单是需要项目经理同时跟进的,我和项目经理一沟通,人家说还是没谱的事呢,他却把整个心思都扑在上面了。我善意地建议他大项目需要做长线跟进,同时要顾到短线产品能带来的业绩,他却充耳不闻。对公司和部门所有的短线产品销售安排也视而不见,成天陶醉在自己的大项目中。两个月下来,业绩平平,仍然坚持他的大项目。事已至此,我只好辞掉他,因为他这种不务实的作风会影响到其他人特别是新同事。他对我的决定似乎难以接受,更无法相信我居然会放弃他,但部门同事都很赞成我的决定,说早就受不了他孤芳自赏说得多做得少的骄傲劲了。

 第90节:调任北京
  就这样,一个多月下来,以往部门的人剩下不到三分之一,其余的人都是后来陆陆续续招进来的。事实证明,当初的大裁员是正确的,宛如剜掉一个伤口上的脓包,剜得很不舒服很痛,一旦剜去,伤口恢复得自然就快。部门的风气渐渐地正了,大家脸上多了真心的笑容,工作干劲更大了。

  小感悟:想要使一个团队永远处在上升阶段,淘汰是必不可少的。淘汰中肯定会牺牲一小部分人的利益,但为了大多数人的利益,为了整个团队的发展,有时候需要我们狠心一些,现实一些。  

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