爱华网系列专题：《一位女经理人的成长手记：我的IT五年》
第十章仅有销售是不够的 C公司的发源地在深圳，最早的总部也设在深圳，所以深圳公司无论在哪方面都一直是C公司的中心，深圳公司的地位在C公司总部迁到北京以后也没什么改变。M公司的中心是北京公司，因为M公司的发源地在北京。以前在C公司时，我们作为深圳公司的人感受到的都是荣誉、骄傲和自豪，这些都是我们从深圳公司出去南征北战的动力。而在M公司，北京公司的人感受更多的是责任和压力。 为什么会有这么大的差别呢？也许跟环境有关，跟形势有关。当初在C公司刚成立时，深圳作为特区，作为中国开放的前沿城市，企业信息化这样一个新兴的概念很容易被特区的企业主所接受，所以C公司在深圳很容易获得成功，深圳公司的所有言行举止也自然成为所有分公司的表率，在C公司的所有分公司里，深圳公司是不可复制也不可超越的。但M公司刚成立时，企业信息化在全国范围内已日趋成熟，北京公司虽然有地理优势紧靠总部，但不见得在运作方面有多独特，充其量得到的支持比其他分公司更多一些。而这种支持反而成了一种压力，因为大家都觉得北京公司靠近总部有了那些特别的支持就应该比其他分公司做得更好，就更应该在全国分公司起到表率作用。而竞争往往是公平的，现实也往往是残酷的。我在北京公司的那段时期，全国公司做得最好的并不是北京公司，而是重庆公司，天津公司和沈阳公司。 这多少有些让北京公司难以接受，也不被总部老总所允许。那时候北京公司是三天一个小会，五天一个大会。总部老总也不断找分公司老总和经理谈话。每个月老总都要请我们出去吃一次饭，这样的待遇在其他分公司是享受不到的吧，可我们都戏称是“鸿门宴”。这些殊荣所要承受的压力是很大的，难怪我刚去的时候有的经理苦笑着跟我说： “老总一请吃饭我都紧张，知道这顿饭又吃不好了。人家都认为我们离老总近会有很多好处，支持多，机会多。其实天子脚下不好做啊！” 这多少有些调侃的味道，不过也说出了大家的无奈。业绩上不去，谁都着急，客观地说不完全是销售经理的原因。这是我在C公司时体会到的，前后台的配合，老总的部署，整个公司的氛围，都很重要。北京公司既作为分公司又作为总部，全国所有分公司的工作和总部的工作是搭配在一起的，所以北京公司常常会顾此失彼，配合中也会多少有些脱节。再比如在其他分公司都自行规定，财务需要等到销售部门到账结束后才进行当天的结算，上报完成才能下班。所以在分公司里财务七八点下班十分常见。而当时在北京公司我观察了一下，财务基本上都是六点准时下班，因为财务其实属于总部编制，作为北京分公司也不好说什么。这只是一件小事，不见得它会对销售起到什么决定性的作用，但给大家的感觉是不一样的。北京公司的整个后台基本如此，准点来，准点走。除了培训部的老师实在走不开，经常从早忙到晚，所以培训部的牢骚也是最多的，流动性最大的。销售前台对这些也是敢怒不敢言，因为自身的业绩没有一个量的提高，也就没有立场去要求这些质的改变。
整个北京分公司的氛围不如我想象中那么融洽、积极、向上，这多少让我有些意外，各部门经理之间也不是很亲密。大家都胸怀大志从C公司过来，各自有各自的打算，各自有各自的资历，谁也不服谁，对其他人多少有些不屑一顾，对我这个外来的和尚更是爱答不理。刚到北京公司的时候，我还希望从别的经理那里多了解一些公司的情况以便更快地融入进去，也希望他们能多给我一些关于三部特别是几个主要同事的信息，结果往往我谦虚虔诚地去，却总是换来不冷不热的有一搭无一搭的回答。久而久之，我也只好劝慰自己，人家也有工作要忙，凡事应该靠自己，也不再去在意了。 在这一点上，从我离开C公司到又回到C公司，所在分公司的管理层关系都要比M公司要紧密得多。工作中有纷争，有竞赛，工作之外大家会在一起休闲，一起娱乐。也许在M公司的大多数管理层看来，这并不重要，大家做好工作就行了，无所谓关系紧密不紧密，但有时候恰恰对工作起到了不可预见的影响。至少据我所知M公司中业绩好的分公司，经理之间也都是能求大同存小异地相处得很好的。 北京公司的状况让大家都忧心如焚。那时候北京公司也没有任命销售总监，只有行政总监一个人负责全局，看着她下班后离去的疲惫身影我都会想起一个词：心力交瘁！但她的意志力和顽强的斗志是让我折服的。在我印象中，无论情况有多困难，她都能十分冷静而坚定地去面对。后来北京公司把一部经理提上去做销售总监后这个情况得到了一定的缓解。我们几个经理都不主张在这种情况下搞疲劳战术，两个老总也顶着总部的压力给我们适当的空间去喘息，效果反而好过以前。后来在前后台的配合上行政总监也得以有空做了很多调整，整个后台的工作积极性比以前好了很多。 小感悟：一个团队的业绩，仅有销售是不够。需要每一个环节的配合和支持，相互的体谅和理解，同甘苦，共进退，来不得一点含糊。成功不是那么容易，失败也不是那么简单。
