第4节：《金融时报》专访-爱华网

系列专题：《如何打造全球最大的私人企业：做大私企》

　　《金融时报》专访

　　现代版的"堂吉诃德"打造现代版的"乌托邦"

　　访问时间：2007 年5 月26 日

　　访问地点：堪萨斯州威奇塔科氏工业集团总部

　　被访者：查尔斯·科克

　　采访者：《金融时报》(Financial Times) 美国商业版编辑弗朗西斯科·格雷拉(Francesco Guerrera)

　　在确定与《金融时报》记者共进午餐前，查尔斯·科克根本不必翻看菜单。这位亿万富翁选择了一家他相当熟悉的餐厅：位于堪萨斯州威奇塔集团总部大楼内的一家普通餐厅。

　　我们刚把托盘放在餐厅靠窗的桌子上，科克就迫不及待地谈论起他那套独一无二的企业管理模式。他认为经营公司的艺术可以浓缩成一些可以衡量的精确规则。"在学生时代，我就知道自然界的运行有规律可寻，了解并应用这些规律是可以行得通的。"他就事论事地叙说起来。

　　听着他的谈论，我想奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特(Joseph Alois Schumpeter) 应该感到非常自豪，因为他的"创新和破坏"(creative destruction) 理论曾令年轻的科克着迷不已。我抽空问他，是否真的能把宏观经济学理论应用到现实的公司中去，他表示赞同。

　　"你永远也无法摆脱这种试验性探索的过程，其间乐趣无穷，能促使我不断前进。"他说道，他指的是公司的信条确立之前所经历的一段长期试验和纠错的过程。他已把科氏工业集团当成了自己的"乌托邦"，以此来检验"以市场为基础的管理模式"--这是他为自己的理论取的名字，并且已经创造性地毁灭了40 多年来行之无效的业务领域。

　　"因为你避开了公众的目光和股东不顾一切索取季度业绩报表的压力，所以你杰出的管理才能得以发挥出来，是这样吗？"我问道。他点点头，放下叉子说："社会上往往充斥着很多这样不切实际的说法：‘噢，他们离季度目标还差一分钱呢，‘喏，其实谁对此在意呢？"他说着，右手的大拇指压住食指，形同克林顿总统下决心时的姿势。"当时经理们在做什么呢？他们做了行之有效的研究了吗？制定了科学的开发项目计划了吗？他们有自己需要的员工吗？他们为将来制定了正确的规划了吗？这些才是真正重要的步骤和措施，而不应该是他们多挣了一分钱还是少挣了一分钱。"

　　公司的一些管理者安于现状，科克对此深感不快。"他们需要站起来说：‘伙计们，你们这样做会削弱我们的能力，让我们无法创造价值，公司就不能兴旺发达，我们的生活也就得不到改善。‘管理者要发挥领导才能，不能让员工甘当牺牲品。"

　　企业若不能重整旗鼓、东山再起，可能会使富有的原自由主义者们陷入噩梦般的窘境：规章政策会有所增加、税收利率也会提高。"企业员工在创造价值，可是如果有传言说，‘我们国家对所有企业都征税，那干脆把企业搞垮算了。如果企业不能改善我们的生活，而是让我们生活得更糟糕，谁会需要它们呢？‘这时，公众就会失去信心，结果可想而知了。"

　　科克刚说完这句话，他就注意到我吃蛋糕需要一把叉子，眨眼间，这位全球最伟大的私人企业家--"在交易中，他总是寸步不让，是均分双方利益的关键人物"，人们是这样描述他这个难缠的谈判对手的--竟然亲自起身为我去取餐具。

　　在他去取餐具的短暂期间，我鼓起了勇气，一边努力消灭大块的蛋糕，一边想着一个微妙的话题：科克与他的弟弟比尔(Bill) 长期水火难容，这场类似《圣经》(Bible) 中该隐与亚伯的对抗纠缠了科克及其公司长达20 多年之久。

　　对于这个话题，他显得有些尴尬和无奈。但他以一种特有的方式坚持认为，家庭的不和给他上了一堂商业课。"唯一行之有效的合作伙伴关系--无论这些伙伴是家人还是最好的朋友，都必须得和与你有共同愿景和价值观的人建立才行。"

　　之后，他似乎意识到他把创新和破坏用在了自己身上，于是他补充说："你会发现我也许说得不对，但我这个人总是言行一致。"

　　这句话似乎是对结束采访的恰当暗示，因为科克必须赶往洛杉矶参加一个商务会议。当他高大瘦削的身躯走向大门时，留下了一个英雄般的剪影：一位超级富有的堂吉诃德，在日益敌对的商业和政治环境中，努力让世人听到自己与众不同的声音。

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第4节：《金融时报》专访

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