爱华网系列专题：《如何打造全球最大的私人企业：做大私企》
我们曾经忘记了自己是在试验，自以为是地冒险投资，结果使公司蒙受损失。20 世纪70 年代初，我们在石油和油轮贸易上过度膨胀，就是其中损失最惨重的一个例子。1973- 1974 年间，阿拉伯国家大幅削减石油产量，当时的局面令我们无力支撑，损失惨重。当然，反过来说，那也是一个很好的学习经历，但我不能肯定自己是否能够承受多一次如此严重的后果。 另一个失控的试验是我们企图把核心能力模式(Core Capabilities Model) 运用于农业业务。当时，我们立刻从理念跳到全面实施，忽视了应用我们的试验性探索过程思维模式。我们本打算生产上好的牛排并以高价卖出，改良磨面和烘烤工艺技术，把废料转化为动物饲料( 采用我们曾误认为是伟大的科学技术)， 同时创造出几项农业方面的其他重大成果。可是，没有一项获得成功，我们公司再次蒙受巨大的损失。 科氏工业集团经历的商业失败还不止这些，其他失败的案例还很多。然而，需要指出的是，我们已退出的许多业务，其本身并没有衰落，它们曾经成功，只是后来它们来到了生命周期的另一点上，无法产生核心能力或打造成继续发展的平台而已。对其他人来说它们或许有更多的价值。 商业失败并不是科氏工业集团发展道路上的唯一阻碍，我们还遇到过合作伙伴的纠纷问题，甚至还有与我父亲经历类似的几十年旷日持久的官司问题。我认为，大部分合作伙伴纠纷的产生，都是因为大家在企业发展的愿景上发生冲突所致。 科氏工业集团的诉讼案引起公众极大的关注，增加的行业法规、政治制度和司法诉讼方面所造成的负面效应被放大了，还引发了二十世纪八九十年代公众对政府调查工作的强烈指责和对媒体的猛烈抨击。为了企业的生存，我们决定建立一支具有国际水准的公共关系队伍，并很快予以落实了。该部门领导人是里奇·芬克(Rich Fink)。通过把MBM 的五个维度应用到法务部，政府和社区关系部，企业通讯部和合规部来予以实现。
这个公共关系部门几乎更新了科氏工业集团的方方面面，包括对员工的选聘、培养和薪资福利；公司进入和退出的业务领域；公司高层管理团队的选拔；信息系统以及对员工的集中教育和培训工作等。作为一家公司，我们必须保证"遵纪守法及诚实正直地处理所有事务"，不仅如此，我们还要建立一个机制，确保所有员工忠实于并完全遵守这条首要的指导原则。
