爱华网系列专题：《如何打造全球最大的私人企业：做大私企》
另外有些管理者不太了解或根本不理解理论，所以他们也不能指导员工如何应用这些概念获得成效。结果，这些概念几乎成为空洞的时髦口号。员工们用它们来证明他们正在做的事情很有道理就变得很正常，更糟糕的是，有的员工甚至用它们来证明他们想做的事情是合理的。所以，学会克服形式高于实质这种趋势，是运用MBM 模式取得成效的关键。 理解不当造成的另一个问题是，员工们往往把MBM 模式当成僵硬的公式加以应用。他们解释MBM 模式的细枝末节，精确地规定MBM 模式的应用方法，这种做法削弱了运用MBM 模式取得成就的能力。因此，认识并遏制这种把任何事情强行官僚主义化的普遍趋势，是前进的另一个重要步骤。 现在我们已能更好地发现这些趋势并进行妥善处理了。为了充分发挥MBM 模式的威力，组织必须避免无效益的行为趋势，还要持之以恒地提高内化和应用正确思维模式的能力。这需要最艰难、最痛苦的全面变革，这将改变我们的思维方式。完成这一变革，要求我们根据思维模式集中力量，长期努力，培养新的思维习惯。只有经过不断实践，新的思维模式的应用才能取得成功。 值得称道的是，科氏开发团队尝试了内部市场并且大大扩展了计分卡的使用。它帮助我们认识到根据实际经济情况进行衡量的价值。同时提醒我们，要正确地领导经营活动，就必须评估那些能够产生成效的东西，而不仅仅评估那些易于评估的东西。例如，对员工进行绩效评估时，如果只看他们对眼前利润做出的贡献，而不看他们对长期利润和企业文化建设的影响，那么我们就会在不经意间鼓励员工短视。 尽管科氏开发团队已不存在( 它已化身为科氏工业MBM 团队)，但它的组建是我们教育员工、开发公司理念的重要步骤。 1995 年前后，通过运用MBM 模式的一整套工具，公司取得了突破性进展。这表明，这五个维度必须耦合在一起进行整体的运用，威力更大。
我们还从这套工具中衍生出MBM 问题解决流程(MBM Problem-Solving Process) ，这极大地提高了解决问题的能力和创新能力。这个成功的事实向持怀疑态度的人们展示了MBM 模式的强大威力，进一步证明了这一模式的潜力。于是，越来越多的人愿意接受波拉尼的说法，即"转化过程中的自我修正行为"(self-modifying act of conversion) ，把新的思维方式应用于实践活动。对我们来说，就是运用MBM 模式来取得成果。
