爱华网一般来说，由多种生产工序组成的机加工组装生产系统，其生产过程的组织控制方式是，根据某时期的预测需求量和现有库存水平，确定出计划生产量，并通过各工序在某时期的标准资料，确定生产前置期，然后向各工序发出生产指令，各工序根据指令开工生产。丰田公司的这种"倒过来"的生产组织方式是从生产过程的最终点做起的。生产过程中的每一道工序都把加工出来的产品或零部件依次送到下一道工序，随着每道工序向着最后一道工序的推进，最终产品逐渐形成，这就是传统的"推动式"生产组织控制方式。
丰田公司的生产管理人员发现，这种传统的由前道工序向后道工序送料的"推动式"生产组织控制方式，往往会造成前后工序的生产脱节。由于不知道后工序何时需要何种零部件（物料）及其数量，时常会造成前工序的盲目过量生产。如果在不需要的时刻制造出超量的零部件，并在不需要的时刻把这些零部件源源不断地送往后道工序，那么就会造成生产过程的混乱。因此，为了制止过量生产以及由此而造成的生产混乱，丰田公司采用"倒过来"的方式，从生产物流的相反方向来组织生产，即后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要零部件（或物料），接着前道工序只生产被领取走的那部分零部件（在数量和种类上相同）就可以了。事实上，丰田公司的这种"倒过来"的生产组织方式是从生产过程的最终点做起的。在丰田公司，生产计划只下达到总装配线，指示"何时生产何数量的何种汽车"。总装配线则根据生产指令的计划需要，分别向前方工序领取装配所必需的零部件，并要求"需要什么取什么，何时需要何时取，需要多少取多少，不需要时不要取"。前方各工序只生产被领取走的那部分零部件。这种方式逆着生产流程，一步一步地上溯到原材料供应部门。丰田公司的这种"倒过来"的"拉动式"生产组织控制方式，改变了传统生产过程中的物料传送方式，即把"送料制"改变为"取料制"。这种一环扣一环的同步化衔接方式，使得生产系统中各个工序对自己的工作进度一目了然。大家都能够在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件），从根本上有效地制止了盲目过量生产，大幅度减少了生产过程中的在制品量，提高了生产率和生产系统的柔性，为企业市场竞争力的增强奠定了物质基础。
