爱华网一般来说，工作超进度、超工作量总被人们认为是积极的和有益的，总是被人们进行正面宣传。在我国，常有这样的报道："某企业的某职工用一年时间干完了3年的工作……"这种奉献精神和干劲儿的确令人敬佩。但是，我们应冷静想一想，一个人一年干完了3年的工作，这合理吗？有效吗？其结果是给企业创造了经济效益，还是给企业带来了经济损失？现代化大工业生产是一个整体性概念。企业的生产过程构成一个完整的生产系统。与其他系统一样，企业的生产系统并不强调系统内局部个体功能，而是强调系统的整体功能，强调系统各局部的整体配合，强调系统功能的总体最优。这里，我们用图2-4简示某一生产过程。图2-4 某一生产过程示意图从图2-4中可以看到由于加工能力的不同，各工序每天的零件加工量是不同的。但整个生产系统每天的出产入库的产成品量却是一定的，即为350件。显然，它是由加工能力最小的"瓶颈"工序的日能力所决定的。试想，如果剪板工序和冲压工序的工人一年干完了3年的工作，其结果将会是什么呢？无疑只能会在这两道工序积压3年的在制品！经验表明，有余力的工人或生产工序，如果放任不管，就一定会往前赶活儿，提前生产出许多目前并不需要的零件或产品，丰田公司称之为"过量生产"。过量生产会造成无法估量的浪费和损失。首先，在制品或产成品的库存积压，过早地消耗了原材料和动力，固化了企业的流动资本，增加了企业资本的成本。其次，过量生产又衍生出间接浪费。如大量的在制品和产成品挤占了生产空间和库存空间，增加了搬运工作和养护工作及其相应的费用；由于保管不当还会造成库存品的损坏或锈蚀，结果不能再用；由于设计变更而不再使用这些零部件在制品，由于需求变动而无法再出售这些产品等，都会造成严重的浪费。特别是资本密集型企业和技术密集型企业，这种过量生产造成的浪费及损失会更大。特别值得提出的是，过量生产不仅造成浪费和损失，更为严重的是，它所带来的大量过剩的在制品掩盖了生产过程中隐藏着的种种问题和不合理的成分。譬如，设备布置不合理、物流路线混乱、物流路线过长、设备调整装换时间过长、生产批量不合理、生产不均衡、定额不合理、设备养护不良、故障频繁、产品质量差、工人技术水平低等。从图2-5中我们可以清楚地看到，当河水的水位升高时，河床的情况就被掩盖起来了。当我们需要弄清河床的情况时，一个简便的办法就是设法降低河水水位，使河床的情况暴露出来。如果我们把生产过程中的在制品量比喻为河水水位的话，那么当在制品过量时，就会将生产系统中存在着的问题（不良因素）掩盖起来了。同样，为了把生产系统中存在的问题查找出来，并解决掉，我们首先就要制止过量生产，降低在制品储备量，以使生产系统中存在着的问题暴露出来，逐个解决，最终实现生产过程的合理化和生产系统的优化，大幅度降低成本。为此，丰田公司把"严禁过量生产"作为杜绝浪费、合理化生产过程、降低成本、提高生产率的起点，从而提出了"准时化生产"这一崭新的概念。图2-5 在制品过量掩盖了生产过程中的问题案例 大批量掩盖了布局的严重不合理图2-6是D公司改善前的现场布局，明显看出现场布局不合理。但直到启动精益改善，降低批量后，才为所有现场人员所认同，并感受到迫切需要改善。图2-6 D公司改善前的现场布局图2.4.2 准时化生产准时化生产的基本概念是：在必要的时刻（不早也不迟），生产必要数量（不多也不少）的必要产品（或零部件）。这个概念有四层基本含义。（1）各生产工序要在生产需要的时候方可进行生产，不得提前，也不能延后，无需要时就不生产。提前生产就是过量生产，会造成浪费。（2）各生产工序要根据生产需要的数量进行生产，不能多，也不能少。多生产就会增加在制品，从而引发种种浪费，掩盖现有问题。（3）各生产工序要生产出所需要的产品或零部件，不能出现差错。把不需要的产品或零部件生产出来，这无疑是一种浪费。（4）各生产工序要把准时定量生产出来的产品或零部件准确无误地放在指定位置。这种"在必要的时刻，生产必要数量的必要产品"的观念，可以用"准时化"三个字来表达。这种"在必要的时刻，生产必要数量的必要产品"的观念，可以用"准时化"三个字来表达。譬如，在汽车发动机装配线上，上游的机加工工序一定要将总装配线所需要的各种零部件，在需要的时刻，按需要的数量生产加工出来，并到达该装配线上。试想，如果这样的"准时化生产"能够在全公司整体实现，则工厂里多余的库存就会被完全排除，而库房和仓库就会成为不必要的设施，仓储费用就会减少，资本周转率也会随之提高。但是，要在数千种零部件生产并装配产品的生产过程中实现准时化生产是非常困难的。2.5 "倒过来"的生产组织方式一般来说，由多种生产工序组成的机加工组装生产系统，其生产过程的组织控制方式是，根据某时期的预测需求量和现有库存水平，确定出计划生产量，并通过各工序在某时期的标准资料，确定生产前置期，然后向各工序发出生产指令，各工序根据指令开工生产。丰田公司的这种"倒过来"的生产组织方式是从生产过程的最终点做起的。生产过程中的每一道工序都把加工出来的产品或零部件依次送到下一道工序，随着每道工序向着最后一道工序的推进，最终产品逐渐形成，这就是传统的"推动式"生产组织控制方式。丰田公司的生产管理人员发现，这种传统的由前道工序向后道工序送料的"推动式"生产组织控制方式，往往会造成前后工序的生产脱节。由于不知道后工序何时需要何种零部件（物料）及其数量，时常会造成前工序的盲目过量生产。如果在不需要的时刻制造出超量的零部件，并在不需要的时刻把这些零部件源源不断地送往后道工序，那么就会造成生产过程的混乱。因此，为了制止过量生产以及由此而造成的生产混乱，丰田公司采用"倒过来"的方式，从生产物流的相反方向来组织生产，即后道工序在必要的时刻到前道工序去领取必要数量的必要零部件（或物料），接着前道工序只生产被领取走的那部分零部件（在数量和种类上相同）就可以了。事实上，丰田公司的这种"倒过来"的生产组织方式是从生产过程的最终点做起的。在丰田公司，生产计划只下达到总装配线，指示"何时生产何数量的何种汽车"。总装配线则根据生产指令的计划需要，分别向前方工序领取装配所必需的零部件，并要求"需要什么取什么，何时需要何时取，需要多少取多少，不需要时不要取"。前方各工序只生产被领取走的那部分零部件。这种方式逆着生产流程，一步一步地上溯到原材料供应部门。丰田公司的这种"倒过来"的"拉动式"生产组织控制方式，改变了传统生产过程中的物料传送方式，即把"送料制"改变为"取料制"。这种一环扣一环的同步化衔接方式，使得生产系统中各个工序对自己的工作进度一目了然。大家都能够在必要的时刻生产必要数量的必要产品（或零部件），从根本上有效地制止了盲目过量生产，大幅度减少了生产过程中的在制品量，提高了生产率和生产系统的柔性，为企业市场竞争力的增强奠定了物质基础。2.6 看板管理在丰田公司的逆向"拉动式"生产组织控制过程中，生产指令仅下达到总装配线，并通过后道工序向前道工序领取物料，逐渐将需求信息从生产过程的下游传往上游。在这一过程中，为了使需求信息准确、无误、迅速、简明地传递，丰田公司设计并采用了能够在工序之间反复传递的一种"卡片"。该种卡片明确地表示出了"何工序何时需要何数量的何种零部件"等信息。后道工序的作业人员在领取物料时，将这种卡片传递给前道工序，前道工序的作业人员将按卡片上的信息进行生产。这样，卡片就把生产过程中的每一道工序相互联结起来，从而有效地控制了生产过程。"卡片"一词的日文写法就是"看板"，世界著名的丰田公司"看板管理"便因此而得名。关于看板管理，我们将在本书的第4章中详细讨论。2.7 丰田生产方式的基本原则对丰田生产方式的学习理解存在只见树木和神秘化两个影响甚大的误区。关注单一工具（如我国20世纪70年代末"学习丰田看板管理"）的点的精益改善往往失败，丰田生产方式不是几个工具而已，必须从整体上、从原则上把握，才是精益之道。而对丰田生产方式的人为神秘化则过于迷信"唯丰田人才能实施丰田生产方式"，对丰田生产方式推广和实施危害尤大。丰田准时生产方式的基本原则就是"杜绝一切形式的浪费"。"无浪费"是丰田生产方式和管理方法的核心。在丰田生产方式种种技术工具和神秘的"暗默知识"背后，是非常朴实的基本原则。
丰田准时化生产的基本原则就是"杜绝一切形式的浪费"。案例 什么决定了效率观察麦当劳现做一份汉堡+现炸一包薯条，不到1分钟；而到某中式快餐店要一碗豆浆，却需要1分20秒。当有人排队时，时间则惊人地延长，如图2-7所示。图2-7 餐饮行业的"浪费""无浪费"是丰田生产方式和管理方法的核心。准时化生产的创始人大野耐一先生曾经多次提出，"丰田生产方式及其管理方法的最重要的精神就是要杜绝一切形式的浪费"。这也就是说，要使生产现场做到"无浪费"。他认为，提高生产率的最简单、最迅速，而且不花钱的方法就是杜绝浪费。为此，丰田公司的生产方式和管理方法始终把"杜绝一切形式的浪费，彻底降低成本"作为基本原则和追求的目标，并以此作为获得利润的源泉。最重要的是，首先必须认清浪费，然后才可能着手去杜绝浪费。戴尔公司没有任何丰田企业的人士指导，从零开始，迅速超越了所有竞争对手，并成为"最成功的电子商务公司"，创造了IT制造业的经营奇迹，正是通过消除各环节浪费实现的。迈克尔·戴尔在和联邦快递总裁弗雷德·史密斯的电视对话中谈到，戴尔公司尽可能消除一切不必要成本的零库存定制化直销模式，"几乎消除了我们可能犯的所有错误"。同时，他指出，出乎意料，他的所有对手在开始几年一直认为"这种商业模式仅仅适用于很小的新兴市场"，"突然之间，这种小市场变成了整个市场"，"这种模式其实适用于所有市场"。实际上，如果去我国的一些企业参观生产现场的话，我们就会发现，生产现场存在着各种各样的浪费，如长明灯、长流水、闲人过多、库存过多、在制品储备过多、无效劳动等。然而，一般人对这些浪费往往不以为然，甚至有人会认为这些浪费是正常的、必要的、不可避免的。但是，丰田公司却认为，这些"正常的浪费、必要的浪费、不可避免的浪费，乃至看不出来的浪费，其实是最可怕的浪费和最大的浪费"。丰田公司在杜绝一切形式的浪费方面，是本着一种"把干毛巾拧出一把水来"的精神，把那些在别的企业眼里是"正常的、合理的和不可避免的浪费"统统找出来，消灭掉!实际上，明明知道这是浪费，却偏要去做，这样的人是不多的。但问题是，我们当中的许多人往往不知道或者不懂得什么是浪费，不知道浪费发生在哪里，也不知道浪费的根源何在，还有人把许多浪费误认为是正常的、必要的、无法避免的。无论人们在主观上多么想杜绝浪费，但如果连"什么是浪费"都不知道，那就根本谈不上杜绝浪费，也不可能杜绝浪费。可见，最重要的，首先必须认清浪费，意识到什么是浪费，然后才可能着手去杜绝浪费。丰田公司总结生产现场的活动，归纳出7种形式的浪费。导读：通过彻底消除3Mu来确立高质量、高收益体制
