第68节:三、底线类型(11)



系列专题:《中国企业之殇:竞底》

  结果,10年后,濒临破产的美国三大汽车公司,稳居世界企业前10名。

  观念的力量是多么巨大!而要突破观念底线,又是何等的艰难!中国人说"不见棺材不落泪",正是说明了这种难度。

  因此,美日朝野给了戴明难以计数的荣誉。1991年,丰田汽车公司主席丰田喜一郎领取日本全面质量管理最高奖--戴明奖时,声泪俱下:"没有一天,我不想到戴明博士对丰田的意义,戴明是我们管理的核心,日本欠他很多。"

  戴明的事迹虽然很神奇,但其真正的管理要点,却只有十四条,正符合"话不在多而在精":

  1.建立坚定不移的目标,用以改进产品与服务的质量,使企业具有竞争力并能可持续发展。(中国人口头上注重质量,实际行动上只要"能达到客户的最低标准"就行。)

  2.采用新的经营哲学,企业正处于一个崭新的经营年代,管理者必须认清新时代的挑战,确认自己的责任所在,挺身领导,替员工应变。(中国竞底企业强调落后的威权管理,领导想方设法把责任推到员工身上。)

  3.停止依赖检验以获得质量,以"一开始就制造出高品质"的方式取代大量的检验。(中国人喜欢"先污染,后治理",不到制造的产品产生严重问题,绝不积极改进。要改进,也主要是为了降低成本。)

  4.停止仅以价格作为评判交易的基础,应以最低总成本来评判,一种物料最好向同一供应商采购,并建立长期忠诚与互信的伙伴关系。(竞底型企业特别喜欢以低价竞争,同时为了降低成本,也常常选择多个供应商进行恶性竞底,很难做到与供应商的长期忠诚与互信。)

  5.不断改进生产与服务系统,改善质量与生产力,进而持续降低成本。(中国人降低成本主要靠牺牲环境,无休止地加班,尽量压低工资,偷工减料。)

  6.进行在职训练,提升员工能力,对工作充分了解并能有效执行。(中国人强调"理解的要执行,不理解的也要执行",当员工遇到问题时,上司只会要求"不要有任何借口"。)

  7.建立领导风格,确认领导的目的在于协助人员、机器与装备,把工作做得更好。除了生产线上的作业员之外,管理者的表现也应该接受督导。(中国的管理者都是大大小小的竞底者,要督促和指导他们,他们会觉得自己的面子下不来。)

  8.排除恐惧,使每一个员工能在有安全感的环境中,更有效率地为公司工作。(中国的老板唯恐员工有了安全感,而变得缺乏狼性,没有进取心,因此效率低下。如华为的任正非,就拼命想把公司内部的"沉淀层"去之而后快,不惜用"万人大辞职"来对付新劳动法。)

 第68节:三、底线类型(11)
  9.部门之间的人员,不论是研发、设计、制造或行销部门的人员,都应通力合作,形成团队,共同解决问题并防患于未然。(中国老板不喜欢员工有太多跨部门的横向沟通,因为这样可能使公司的竞底政策更被人洞察,从而导致员工思想"混乱",容易产生"异心"。)

  10.避免向员工喊口号、说教或定目标,要求员工达到零缺点或新的生产力水准,这只会造成他们的反感,形成与公司对立的关系,因为许多生产力低弱的情形是制度不良所造成的,不应一味要求员工。(竞底组织的一大特点就是空头口号特别多,仿佛没有口号就没有管理,且经常搞大运动,对员工进行见缝插针的说教,戴明的话可谓一针见血地指出了这种洗脑的恶果。中国的竞底者通常认为:缺陷是由员工造成的。而戴明则认为,大部分的缺陷是由制度造成的。中国的竞底者要改变观念,首先必须把"细节决定成败"、"没有任何借口"之类的无稽之谈扔进垃圾堆里去,那只是替竞底者开脱的理由,成败主要由制度和战略所决定,而这一点和竞底者的心胸、见识和能力有密切的关系,不能"头痛医脚"。)  

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