第69节:三、底线类型(12)



系列专题:《中国企业之殇:竞底》

  11.以领导方式达成工作要求,不以数字化目标要求员工,或是在工厂第一线设定配额标准。(显然,如果按这一标准执行,中国绝大多数企业将立刻瘫痪,其实,正是因为中国企业的领导方式,不能达到戴明的要求,因此竞底者就简单化地以数字目标来要求员工,因为数字目标是最显性的目标。)

  12.让员工都享有以工作为荣的权利,基层工人同样有权以工作的成果为荣,不应剥夺他们这项权利。除了一些必须注意的事项外,还应废止年度考核绩效以及目标管理。(由于中国的员工都处于被竞底的状态,他们很难发自内心地以工作为荣,因此竞底者就不得不以一系列的指标每年、每季、每月恨不得每日、每时来考核他们的绩效。)

  13.拟订有活力的教育与自我改进计划。(中国的教育是有"活动",而没有"活力"的,员工的自我改进计划是为了给上司看的,而不能落实到自己的内心。)

  14.让企业组织内每一分子都投入工作,以完成心态上的转轨,企业变革是大家的事。(由于竞底者往往享有大部分企业变革的成果,因此员工的心很难转轨,他们只是做出上司喜欢看的样子,伪装进行了转轨。)

  戴明曾告诫日本人说:"不要单是为了得奖本身而报名角逐戴明奖,要提高公司的全面质量管理而角逐这个奖项。"

  戴明不愧为一位先哲,这老先生五十多年前对日本人说的话,翻译成相对中国现状的话,也极具强烈的现实警示性:

  "不要单是为了金牌本身而角逐奥运会,要提高全民体育素质而角逐那些奖牌。"

  "不要单是为了GDP本身而拼命发展经济,要提高全中国人的全面生活质量而提升GDP。"

  "不要单是为了分数本身而努力学习,要通过提高学生的全面素质而获得高分。"

  ……

  戴明尤其对彼得·德鲁克的目标管理颇为反感,因为目标管理、评分或排名绩效考核(控制管理)无法做到公平准确,不能表示公司最重要的东西,制造谎言、失败者、恐惧、不公平、怨气、不合作、不帮助、破坏团队精神和领导力。他十分明确地告诫世人:"绩效考核、不管称它为控制管理或什么其他名字,包括目标管理在内,是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。"

  和日本人尊崇戴明相反,中国人特别喜欢德鲁克,特别是他的目标管理,因为这套理论太适合竞底的需要了:目标在上司的控制下,被高额地制定出来,然后所有下层员工在完不成就辞人的压力下,像爱斯基摩人的雪橇狗一样拼命狂奔,考绩评级和上司的督促,就像赶雪橇人呼啸的鞭子,稍有懈怠就飞舞过来,这就是被竞底者的人生写照。

 第69节:三、底线类型(12)
  戴明的方法,意味着管理者本身得做许多扎扎实实的工作,严格按科学的制度办事,中国的竞底者懒得费心去做,而制度也妨碍他们竞底。德鲁克的管理,则是要员工去做大量的工作,竞底者的主要工作是开会布置,这当然爽快得多,否则做竞底者还有什么人生乐趣?

  看了戴明的方法在日本和美国获得巨大成功,中国的竞底者们一定会对这位智者心向神往;但接着在看了戴明的十四条要点,这些竞底者们一定会大摇其头,或大念苦经:"中国人不如日本人敬业,不如美国人守法,怎么能不对他们计件、考核?"

  什么叫叶公好龙?这就是叶公好龙。  

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