爱华网第2章 准时化生产概述"精益已经变成企业界耳熟能详的行话"；"近年来，企业界对于追求‘变得精益‘几乎已经到了狂热的地步"。──杰弗瑞·莱克 《丰田汽车精益模式的实践》为什么要把显示器装上卡车，运到得克萨斯州奥斯汀，然后又从卡车上搬下来，到仓库里转一圈，最后再装到另一辆卡车上？这根本是在大大地浪费时间与金钱。──迈克尔·戴尔2.1 准时化生产的强大竞争力实践证明，生产方式是提高劳动生产率、增强工业竞争能力的关键因素之一。实践证明，生产方式是提高劳动生产率、增强工业竞争能力的关键因素。长期以来，世界许多国家，特别是工业发达国家和新兴工业化国家，都坚持不懈地致力于生产方式的研究。继美国人发明了"流水线"生产方式之后，日本人在此基础之上又开发出了更加独特、更加优异的生产方式──准时化生产。这一具有革命性的生产方式诞生在日本的丰田公司，所以它也常被称为"丰田生产方式"，并被美国知名学者命名为"精益生产"。准时化生产具有惊人的强大竞争力。大野耐一在《丰田生产方式》一书中写道，20世纪40年代，丰田公司的生产率仅相当于美国同行的1/8。在丰田公司带动持续改善创造并实践准时化生产（近20年被人们称为"精益生产"）后，日本汽车业进步神速，效果卓著，至20世纪80年代，日本汽车工业生产率远远超越美国，比如，日本装配一辆汽车的用工量仅为14人、制造一辆车身用工2.9小时、制造一台发动机用工2.8小时，美国则分别为33人、9.5小时和6.8小时。2002年，汽车工厂效率调查公司哈伯合伙公司公布的调查结果显示，与日产、丰田、本田公司等三家日本主要对手相比，美国公司的生产力仍难望其项背。丰田、本田、日产当年在北美生产的车辆，每部的获利是通用的3倍。美国与日本汽车业获利的差距，使得日本汽车公司能把更多的资金投入产品，因而更能吸引美国消费者，从通用、福特与戴姆勒-克莱斯勒手中夺走更多的市场占有率。杰弗瑞·莱克指出，美国汽车购买者最常阅读的杂志《消费者报告》2003年一项研究显示，从过去7年所有汽车制造商生产的车款中，评选出最值得信赖的38款车，其中，丰田/雷克萨斯就囊括了15款车，通用汽车、奔驰、宝马等，没有一款车跻身这38名之列；丰田没有一款车被列入"应该避免购买"的名单中，福特汽车有不少车款被列入此黑名单，通用汽车公司出厂的车款中有将近50%入选，克莱斯勒车款被归属此类者更是超过50%。当年丰田的产品开发流程是全世界最快速的，新客车与卡车的设计耗时不到12个月，而其他竞争者通常得花上两三年。这年丰田公司在美国市场的召回率比福特汽车少79%，比克莱斯勒汽车少92%。至2007年，丰田一举超越通用，从一家日本本土的小型汽车企业一跃成为全球第一。近十几年，精益巨大的效益在不同行业均取得惊人的效果。2002年开始，美国增长最快的百货零售商沃尔玛使用准时化生产系统来帮助公司至少每周两次对商店的存货进行补充。许多沃尔玛的商店每天都能得到送货。沃尔玛的主要竞争对手西尔斯一般每两周才补充一次它们的库存。沃尔玛能够保持与这些竞争对手同样的服务水准，但是它的存货持有成本只有其竞争对手的1/4，这节约了大量的成本。较快的存货周转率帮助沃尔玛在零售业中获得了一种基于效率的竞争优势。2006年，沃尔玛的库存周转率约8次，山姆会员店的库存周转率也约11次。国内许多企业实施丰田生产方式后产生了巨大的效果。天津某国企改制公司，于2006年由作者团队指导启动精益改善，取得惊人的效果。其不良品率从2006年的20 800ppm，2008年大幅度降低到400ppm；其汽车空调配件产品为30ppm，国内领先。2010年，汽车空调配件产品进一步降低到8ppm。其流水线返品（DPME）在国内40多家同类企业中，2007年倒数第三，2008年DPME指标正数第三。不到四年，该企业年营业额从8 000万元猛增到6亿元。天津某上市公司于2009年7月由作者团队指导启动精益改善，在市场营销上升背景下，一年内试点产品线产成品库存降低70%，在制品降低近60%。图2-1 某上市公司精益改善试点线库存与销售额变化对比
本章将要研究讨论的是，准时化生产的目标和目标体系、思想基础、运作方式、基本原则。2.2 准时化生产的目标和目标体系丰田生产方式的研究专家门田安弘教授曾经指出，准时化生产的总体目标就是要实现全公司整体性的利润。这种"整体性利润"，要求站在全公司的角度，把各部门对提高全公司总体经营成绩的贡献作为评价对象。即使各部门都在各自的小范围内实现生产合理化、降低成本、提高生产率，但最终不能增加全公司的利润的话，丰田生产方式也认为是毫无意义的。丰田生产方式的这个总体目标体现了系统科学理论的基本思想，即"系统功能总体最优"的思想。价值流图析（见图2-2）是体现总体目标思想的典型改善工具。即使各部门都在各自的小范围内实现生产合理化、降低成本、提高生产率，但最终不能增加全公司利润的话，丰田生产方式也认为是毫无意义的。为了实现"增加全公司的整体性利润"这个总体目标，在"全公司范围内彻底降低成本"就成为准时化生产的最基本目标。这里所指的成本不仅包括制造成本，还包括库存成本、资本成本、销售成本、管理成本等。要实现这个基本目标，无疑要彻底消除各种不合理的成分，彻底杜绝以库存过量和人员过剩为主要根源的种种浪费。为了实现"在全公司范围内彻底降低成本"这一基本目标，丰田公司强调必须同时实现以下三个子目标：（1）数量目标（准时生产）──要确保及时地生产出在数量和品种方面都能满足市场需求的产品，并能够对市场需求的变化做出迅速的反应。不过量生产。（2）质量目标（确保质量）──要确保每道工序都向下道工序提供质量百分之百合格的产品（或零部件）。不生产次品。（3）尊重人性目标──生产过程中的一切活动都离不开人的参与。"人"是企业一切资源中最重要、最宝贵的。要提高生产率，必须调动企业所有人员的积极性，必须培养对人性的尊重，并把对人性的尊重贯穿于企业生产经营过程的始终。图2-2 价值流图析：体现总体目标的典型改善工具应该指出的是，这些目标构成了一个完整的目标体系（见图2-3），它们之间存在着内在的、必然的联系。三个子目标不是孤立地存在着，其中任何一个子目标对其他子目标的实现，乃至对基本目标和总体目标的实现都会产生影响。子目标如果不能实现，那么总体目标也无法实现。同样，如果总体目标没有实现，那么子目标也必定没有达到。图2-3 准时化生产的目标体系准时化生产的优异特性就在于这种生产方式本身具有一种内生的和固有的强制力和约束机制，能够确保目标体系中的子目标和总体目标的同时实现。换句话说，上述目标是准时化生产所产生的结果，即准时化生产把生产率的提高作为最终目标和根本的指导原则，从而致力于每一个预定目标的实现。2.3 准时化生产的思想基础一般来说，绝大多数工业生产企业都将其经营管理的理念建立在式（2-1）所表示的原则基础之上，即售价=成本+利润 （2-1）该公式表明的就是所谓的"成本主义"，即生产者在制造产品时花费了一定的成本，所以该产品的售价应该是其成本加上适当的利润。换句话说，产品的售价是由其生产者来决定的。基于这种思想，生产者为了获得利润，总是把其注意力集中在资源价格和产品价格两个方面，从而完全忽视了"成本本身是否合理"这样一个十分重要的问题。成本主义者把生产中不得已的消耗扣除后，把盈利部分算在了消费者头上。这种做法在当今激烈竞争的时代是行不通的。然而，丰田公司的经营思想却与众不同。它把式（2-1）做了如下的数学等价变换，即利润=售价-成本 （2-2）这是两个数学意义完全相同的公式，但是它们却表达了两种完全不同的经营思想。丰田公司认为，产品之所以能按其价格出售，是因为它对消费者有价值。产品的价格是由消费者对产品价值的正确评价而决定的，并不是由生产者本人决定的。不能轻易地认为生产成本增加了，价格也非提高不可。如果一种产品价格提高而其价值不变的话，消费者就不会购买它，所以，生产者不能用提高售价的办法来获取利润。因此，生产者获取利润的唯一方法就是彻底降低成本!从这里，我们可以清楚地看到，丰田生产方式的思想基础是"非成本主义"，即利润只是成本的函数，彻底降低成本是企业获得利润的唯一源泉。丰田生产方式的思想基础是" 非成本主义"，即利润只是成本的函数，彻底降低成本是企业获得利润的唯一源泉。现在假设某企业的产品销售收入的结构为：成本九成，利润一成。如果维持生产现状且产品售价不变，企业要想增加利润，则销售量就要相应增加一倍。要知道，在市场竞争十分激烈的今天，要增加一倍的销售量是何等的艰难。然而，如果我们在占销售额90%的成本项目上，减少一成的浪费，同样可以使利润增加一倍，而这样的做法比起增加一倍的销售量来说要相对容易得多。所以，许多日本的经营管理者常言道："降低成本一成，等于增加销量一倍!"现在，许多企业管理人员在进行目标规划时，常常一味地追求增加产量和销售额，相应地增加设备，扩大企业规模。但等到年终结算时才发现，企业的利润增加很有限，甚至没有增加。相反，很少有人想到在销售额不变的情况下，以减少各种浪费、降低成本为手段，使利润成倍提高的目标计划。这不能不说是经营思想上的差异。正是基于"非成本主义"思想，几十年来，丰田公司把"杜绝浪费，降低成本"的观念贯穿于生产经营过程的始终，长期致力于严格的生产管理，致力于生产组织优化和生产过程合理化。公司的每一项决策都要进行成本分析，一切革新改善活动都要有助于降低成本。也正是基于"非成本主义"思想，丰田公司创立了世界著名的准时化生产方式，实现了工业生产方式和工业生产管理方法的一次革命，被作为"改变世界的机器"，成为所有行业学习的楷模。2.4 准时化生产的基本概念2.4.1 过量生产一般来说，工作超进度、超工作量总被人们认为是积极的和有益的，总是被人们进行正面宣传。在我国，常有这样的报道："某企业的某职工用一年时间干完了3年的工作……"这种奉献精神和干劲儿的确令人敬佩。但是，我们应冷静想一想，一个人一年干完了3年的工作，这合理吗？有效吗？其结果是给企业创造了经济效益，还是给企业带来了经济损失？现代化大工业生产是一个整体性概念。企业的生产过程构成一个完整的生产系统。与其他系统一样，企业的生产系统并不强调系统内局部个体功能，而是强调系统的整体功能，强调系统各局部的整体配合，强调系统功能的总体最优。这里，我们用图2-4简示某一生产过程。图2-4 某一生产过程示意图从图2-4中可以看到由于加工能力的不同，各工序每天的零件加工量是不同的。但整个生产系统每天的出产入库的产成品量却是一定的，即为350件。显然，它是由加工能力最小的"瓶颈"工序的日能力所决定的。试想，如果剪板工序和冲压工序的工人一年干完了3年的工作，其结果将会是什么呢？无疑只能会在这两道工序积压3年的在制品！经验表明，有余力的工人或生产工序，如果放任不管，就一定会往前赶活儿，提前生产出许多目前并不需要的零件或产品，丰田公司称之为"过量生产"。过量生产会造成无法估量的浪费和损失。首先，在制品或产成品的库存积压，过早地消耗了原材料和动力，固化了企业的流动资本，增加了企业资本的成本。其次，过量生产又衍生出间接浪费。如大量的在制品和产成品挤占了生产空间和库存空间，增加了搬运工作和养护工作及其相应的费用；由于保管不当还会造成库存品的损坏或锈蚀，结果不能再用；由于设计变更而不再使用这些零部件在制品，由于需求变动而无法再出售这些产品等，都会造成严重的浪费。特别是资本密集型企业和技术密集型企业，这种过量生产造成的浪费及损失会更大。特别值得提出的是，过量生产不仅造成浪费和损失，更为严重的是，它所带来的大量过剩的在制品掩盖了生产过程中隐藏着的种种问题和不合理的成分。譬如，设备布置不合理、物流路线混乱、物流路线过长、设备调整装换时间过长、生产批量不合理、生产不均衡、定额不合理、设备养护不良、故障频繁、产品质量差、工人技术水平低等。从图2-5中我们可以清楚地看到，当河水的水位升高时，河床的情况就被掩盖起来了。当我们需要弄清河床的情况时，一个简便的办法就是设法降低河水水位，使河床的情况暴露出来。如果我们把生产过程中的在制品量比喻为河水水位的话，那么当在制品过量时，就会将生产系统中存在着的问题（不良因素）掩盖起来了。同样，为了把生产系统中存在的问题查找出来，并解决掉，我们首先就要制止过量生产，降低在制品储备量，以使生产系统中存在着的问题暴露出来，逐个解决，最终实现生产过程的合理化和生产系统的优化，大幅度降低成本。为此，丰田公司把"严禁过量生产"作为杜绝浪费、合理化生产过程、降低成本、提高生产率的起点，从而提出了"准时化生产"这一崭新的概念。图2-5 在制品过量掩盖了生产过程中的问题案例 大批量掩盖了布局的严重不合理图2-6是D公司改善前的现场布局，明显看出现场布局不合理。但直到启动精益改善，降低批量后，才为所有现场人员所认同，并感受到迫切需要改善。图2-6 D公司改善前的现场布局图
