爱华网第3章 技术支撑体系核心竞争力，是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。──C. K. 普拉哈拉德和加里·哈默尔 《竞争大未来》丰田生产方式是一种商业化社会里的系统思考体系。──詹姆斯·沃麦克 《改变世界的机器》在《丰田之道》这本丰田内部"绿宝书"中，丰田公司提炼出了其经营和业务执行的独特方法：挑战、改善、现地现物、尊重、团队合作，揭示了被人忽视的社会层面的内容。丰田生产方式是一个由多种技术方法组成的完整的生产体系，其技术方法之间有密切的关系，而联系这一切的，是丰田公司独特的思考问题的习惯，凡事问"五个为什么"，现地现物地解决问题，重视行动，不断尝试解决问题的方法。E-Lander认为可以从社会-技术的系统角度研究丰田生产方式。尊重人性，发挥人的智慧，形成系统性的创新能力，是创造性地联系其技术方法与发明技术的重要保证。本章将重点剖析丰田生产体系的构造，并对这一生产体系进行理论化和系统化的描述。丰田的准时化生产方式是一个典型的生产系统，是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。3.1 只有系统化了的知识才有力量我们已经在本书的第2章里简要分析了人们对丰田生产方式的误解。事实上，丰田的准时化生产并不等同于看板管理，也不是单纯的库存管理及在制品控制，它是一个典型的生产系统，是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。在采用这种体系的过程中，随着库存的减少，问题及时暴露，加快了信息的传递，迫使人们快速解决问题，推动组织层面的学习与创新。因此，为了准确地认识和理解准时化生产，我们有必要从理论上考察和描述这个综合技术体系及其构造，搞清楚该体系中的各种技术、手段和方法对于实现系统目标的特定功能和支撑作用，明确这些技术、手段和方法在整个生产系统中的位置及其相互之间的内在联系。只有将这些技术、手段和方法置于该体系的总体格局中去认识和理解，我们才能有目的地利用它，才有可能有效地应用这一现代化的生产方式和管理方法。3.2 准时化生产的技术支撑体系在剖析丰田准时化生产之前，我们首先对这种生产方式的技术体系构造(生产系统的结构)做一下理论上的描述。几乎所有文章和专著在谈到丰田生产方式的结构时，都以大野耐一提出的如图3-1所示的"丰田屋"为模板。图3-1 丰田生产系统"屋"1996年，本书第1版归纳出准时化生产的技术支撑体系，明确而简洁地表示了丰田准时化生产的体系构造，同时也表明了生产体系的目标以及实现这些目标的各种技术、手段和方法及其相互间内在的联系。在这个理论模型中，过细的关系均被省略了，各子系统的内部构造将在本书的以后章节中详细讨论。2001年，丰田公司提出，为了将隐性知识明示化，需要自己总结出丰田体系，最终形成丰田内部书籍《丰田之道》，被丰田公司称为其"绿宝书"。书中确认了丰田生产方式体系框架。该框架明确指出并突出强调的丰田生产方式的两大支柱正是"智慧与改善"和"尊重个人"。该体系与作者1996年的体系完全吻合。业界一些精益生产讲义与书籍引用或引用并部分改动了图3-2的体系框架。图3-2 丰田准时化生产的技术体系构造丰田准时化生产是从生产实践中产生出来的，并经过了长期的不断丰富和完善，其实践性重于理论性。因此，我们有必要在丰田公司实践的基础上，对丰田准时化生产进行理论性和系统化的研究。现在，我们在前人研究工作的基础上，对丰田准时化生产的理论模型做一个简要的说明。3.2.1 体系的核心要实现"彻底降低成本"这一基本目标，就必须彻底杜绝过量生产以及由此而产生的在制品过量和人员过剩等各种直接浪费和间接浪费。如果生产系统能够具有足够的柔性，能够适应市场需求的不断变化，即"市场需要什么型号的产品，就生产什么型号的产品；能销售出去多少，就生产多少；什么时候需要，就什么时候生产"，这当然就不需要，也不会有多余的库存产品了。如果在生产人员的能力方面保证具有足够的柔性，当然也就没有多余的闲杂人员了。这种持续而流畅的生产，或对市场需求数量与种类两个方面变化的迅速适应，是凭借着一个主要手段来实现的，这就是"准时化"。可以说，"准时化"是丰田生产方式的核心。所谓"准时化"，就是我们在前面介绍过的，在必要的时刻生产必要数量的必要产品或零部件。"准时化"的本质就在于创造出能够灵活地适应市场需求变化的生产系统，这种生产系统能够从经济性和适应性两个方面来保证公司整体性利润的不断提高。此外，这种生产系统具有一种内在的动态自我完善机制，即在"准时化"的激发下，通过不断地缩小加工批量和减少在制品储备，使生产系统中的问题不断地暴露出来，使生产系统本身得到不断的完善，从而保证准时化生产的顺利进行。要想使生产系统本身不断地完善，应对外界的变化，减少系统内的变异，增强稳定性，需要通过不断暴露问题以及持续改善来实现。3.2.2 体系的支柱河田信认为，丰田公司就是全员科学家体系，全体员工不断试验来解决问题。而大野耐一在提出"Just In Time"时，很多人认为不可能实现。正是在不拘泥于常识的不断尝试过程中，形成了丰田生产方式。当解决问题不再只是领导的事情而变成全体员工的改善行为时，公司形成自主改善力，就将建立起积累新知识的机制。要发挥出员工的主动性，其前提是要尊重人性。对于人的基本假设有两个，丰田公司的管理方式是基于"Y"假设的：相信人、尊重人、发展人，建立起员工与企业的共同发展机制，推动员工参与到集体解决问题的过程中。改善活动与尊重人性是丰田生产方式的两大支柱。这就是最终实现精益生产目标的根本手段。1. 改善活动
丰田准时化生产的目标和目标体系中的各子目标是通过丰田生产体系最为基本的支撑──全员参加的改善活动来实现的，正是这种改善活动才真正把准时化生产变得如此有效。对所有的异常现象，如不合格制品、设备故障等，都要查找其原因，并采用各种改善措施，消除异常，使异常现象不再发生。丰田公司的这种改善活动是通过"合理化建议制度"和全员参加的"质量管理小组"等方式来展开的。每一位作业人员通过参加质量管理小组的活动，获得提出建议及改善方案的机会，进而可以为消除和防止故障采取种种改进措施，达到质量保证的目的。同时，这种改善活动对于改进作业变换及设备装换调整方法、合理布置设备、调整标准化作业组合等，也都具有十分重要的基础性作用。丰田生产方式的一个重要特征，就是"改善无止境"。看板管理作为发动这种改善活动的关键，起着十分重要的作用。这是因为看板管理制止了过量生产，减少了在制品储备，其结果是使得生产过程中所隐藏的各种问题明显化了。这样，旨在解决这些问题的改善活动就会在具有高度自主精神的作业人员中自然地发动起来。2. 尊重人性，调动人的积极性改善活动的自发展开，有赖于公司全体人员的积极性、责任感和自主精神，所有这些都来自对人性的尊重和良好的企业文化教育。事实上，改善活动的良好效果和改善建议的被采纳，这本身就体现了对人性的尊重，增强了员工的参与意识和成就感，提高了公司全体人员的工作积极性。企业的一切活动都离不开人的参与，因此，尊重人性、调动人的积极性、增强员工的自主精神和责任感，贯穿于丰田生产过程的始终。3.2.3 看板管理很多人都把丰田生产方式称为看板管理，其实这是错误的。丰田生产方式是产品的制造方式，是一种生产制度，而看板管理则是实现准时化生产的一种手段。看板管理，简而言之，是对生产过程中各工序生产活动进行控制的信息系统。通常，看板是一张装在透明塑料袋内的卡片。经常被使用的看板主要有两种：取料看板和生产看板。取料看板标明了后道工序应领取的物料的数量等信息，生产看板则显示着前道工序应生产的物品的数量等信息。如前所述，准时化生产以逆向"拉动式"方式控制着整个生产过程，即从生产终点的总装配线开始，依次由后道工序从前道工序"在必要的时刻领取必要数量的必要零部件"，而前道工序则"在必要的时刻生产必要数量的必要零部件"，以补充被后道工序领取走的零部件。这样，看板就在生产过程中的各工序之间周转着，从而将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到了上游，并将相对独立的各道工序联结为一个有机的整体。实施看板管理是有条件的，如生产的均衡化、作业的标准化、设备布置合理化等。如果这些先决条件不具备，看板管理就不能发挥应有的作用，从而难以实现准时化生产。3.2.4 均衡化生产用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。换言之，均衡化生产是看板管理和准时化生产的重要基础。 用看板管理控制生产过程，生产的均衡化是最重要的前提条件。如前所述，后工序在必要时刻从前工序领取必要数量的必要零部件。在这样的生产规则之下，如果后工序取料时，在时间上、数量上和种类上经常毫无规律地变动，就会使得前工序无所适从，从而不得不准备足够的库存、设备和人力，以应付取料数量变动的峰值，显然这会造成人力、物力和设备能力的闲置和浪费。此外，在许多工序相互衔接的生产过程中，各后工序取料数量的变动程度将随着向前工序推进的程度而相应地增加。为了避免这样的变动发生，我们必须努力使最终装配线上的生产变动最小化，即实现均衡化生产。应该说明的是，丰田的均衡化生产要求的是生产数量的均衡和产品种类的均衡，即总装配线向各前工序领取零部件时，要均匀地领取各种零部件，实行混流生产。要防止在某一段时间内集中领取同一种零部件，以免造成前方工序的闲忙不均，以及由此引发的生产混乱。为此，丰田公司的总装线均以最小批量装配和输送制成品，以期实现"单件"生产和输送的最高理想。其结果，总装线也会以最小批量从前工序领取必要的零部件。简言之，生产的均衡化使得零部件被领取时的数量变化达到最小程度，即各后工序每天如一地以相近的时间间隔领取数量相近的零部件。这样，各工序得以以一定速度和一定数量进行生产，这是实施看板管理的首要条件。事实上，在最终装配线没有实现均衡化生产的情况下，看板管理也就没有存在的价值了。 除此之外，丰田公司把均衡化生产作为使生产适应市场需求变化的重要手段。通过均衡化生产，任何生产线都不会大批量地制造单一种类的产品。相反，各生产线必须每天同时生产多种类型的产品，以期满足市场的需要。这种多品种、小批量的混流生产方式具有很强的柔性，能迅速适应市场需求的变化。这种以多品种、小批量混流生产为特性的均衡化生产还具有另一个重要的优点，这就是各工序无须改变其生产批量，仅需通过看板逐渐地调整取料的频率或生产的频率，就能顺利地适应市场需求的变化。为了实现以"多品种、小批量"为特征的均衡化生产，就必须缩短生产前置期，以利于迅速而且适时地生产各类产品。而为了缩短生产前置期，则必须缩短设备的装换调整时间，以便将生产批量降低到最小。3.2.5 设备的快速装换调整实现以"多品种、小批量"为特征的均衡化生产，最关键、最困难的一点就是设备的快速装换调整问题。以冲压工序为例，装换冲床的模具并对其进行精度调整，往往需要花费几个小时的时间。为了降低装换调整的成本，人们往往连续使用一套模具，尽可能地大批量生产同一种制品。这种降低成本的方法是常见的。然而，丰田公司的均衡化生产要求总装配线及各道工序采用"多品种、小批量"的方式，频繁地从前道工序领取各种零部件或制品，这就使得"连续地、大批量地生产单一零部件或制品"的方式行不通了。这就要求冲压工序进行快速而且频繁的装换调整操作，也就是说，要迅速而且频繁地更换冲床模具，以便能够在单位时间内冲压种类繁多的零件制品，满足后道工序（车体工序）频繁地领取各种零件制品的要求。这样，从制造过程的经济性考虑，冲床及各种生产设备的快速装换与调整就成为了关键。为了实现设备的快速装换调整，丰田公司的生产现场人员经过了长期不懈的艰苦努力，终于成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间，从1945～1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟！现在，丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成，这为"多品种、小批量"的均衡化生产奠定了基础。丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法，即"10分钟内整备法"。这种方法的要领就是把设备装换调整的所有作业划分为两大部分，即"外部装换调整作业"和"内部装换调整作业"。所谓"外部装换调整作业"，是指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业，而"内部装换调整作业"是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的装换调整作业。为了缩短装换调整时间，操作人员必须在设备运行中完成所有的"外部装换调整作业"，一旦设备停下来则应集中全力于"内部装换调整作业"。这里，最重要的一点就是要尽可能地把"内部装换调整作业"转变为"外部装换调整作业"，并尽量缩短这两种作业的时间，以保证迅速完成装换调整作业。
