爱华网魏大鹏2002年6月于渤海之滨第1版序随着我国社会主义市场经济的蓬勃发展，如何进一步提高企业的生产效率和效益，是当前需要我们着手解决的一个十分迫切的问题。新中国成立以来，特别是改革开放以来，我国的经济和生产力发展到了一个前所未有的水平。但是，从总体情况看，我国经济和生产力发展的质量还不是很高。目前，与国外同类企业相比，我国企业的经济效益还有很大差距：与国外同类企业的同类产品相比，我们在品种、质量、成本、交货期等诸多方面也存在着很大差距。今天，作为我国国民经济支柱的国有大中型企业普遍亏损严重，产品大量积压，经济效益低下。其原因固然很多，但是，我国企业生产方式和生产管理方法的双重滞后，恰恰是造成上述局面的最主要因素之一。应该承认，与美、日等发达国家相比，我们的生产管理观念是落后的，从而导致了我们的生产方式和生产管理方法的落后。为了改变这种局面。20世纪80年代以来，我国逐步引进了一些发达国家的现代化管理方法。这对改变我国企业管理落后的状况起到了一定的作用，但就目前的整体情况而言，我国企业的生产方式和生产管理方法仍然是传统的，或者说是落后的，其状况并没有得到根本的改变。然而，时代在进步，技术在发展，就在我国的工业还没有完全建立起被誉为工业生产方式第一次革命的"单一品种大批量"生产体制之前，我们却又遇到了以"多品种小批量"生产为特征的第二次工业生产方式革命的冲击。我国企业所面对的严酷现实与困境是从未有过的。要走出困境，摆脱落后局面，我们必须按照经济规律、市场原则和国际惯例，重新构造我国的企业制度、生产方式和生产管理方法，依靠科学技术和科学管理，提高经济增长的质量。这对我国的企业，特别是国有大中型企业来说尤为重要。丰田生产方式不但创造了"有路必有丰田车"的奇迹，而且也向我们展示了一种崭新的现代工业生产方式—准时化生产方式。准时化生产方式是由日本丰田公司创立的一种独具特色的生产方式，它顺应时代发展的需要和市场变化的特征，经历了20多年的探索和实践，逐步形成和发展成为一个包括经营理念、生产组织、物流控制、现场管理、质量管理、成本管理和库存管理等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。自20世纪50年代开始，市场需求的多样化趋势日益明显。丰田公司敏锐地意识到，一味地追随美国式的"单一品种大批量"的生产方式是很危险的，必须探索并采用一种能更灵活地适应市场需求的变化，在"多品种小批量"混合生产的条件下，能够高质量、低成本地进行生产，从而尽快提高企业及其产品市场竞争力的生产方式。就这样，准时化生产方式应运而生。准时化生产方式不仅极大地促进了日本汽车工业的飞速发展，而且对现代日本企业的日本式生产经营方式的形成产生了重要影响，它成为当代日本企业及其产品强大的市场竞争力的坚实基础。准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不仅适用于汽车生产。事实上，作为一种彻底地追求生产过程的合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，准时化生产方式已被广泛地应用于日本的许多行业和众多企业之中。同样，它的基本思想、基本原理和基本技法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。实际上，从20世纪80年代初开始，丰田生产方式就传到了我国，但遗憾的是，当时我们误认为丰田生产方式就是"看板管理"。我们的一些企业简单地模仿传递看板，未见成效之后，就草率地断言"日本的这一套不适合我国国情"，于是把它否定了。实践表明，如果没有生产经营观念的彻底转变和管理意识的彻底更新，而仅仅是模仿某个单项技法，准时化生产是不可能实现的。因此，对准时化生产方式进行系统性研究是非常必要的。1987～1992年，我受国家教委（现教育部）派遣赴法国留学，学习现代西方管理科学。在此期间，我接触了丰田准时化生产方式的资料，可以说，从一开始，我就被这种先进的生产方式及其独到之处所吸引、所打动，并为其精湛和完善所折服。从那以后，我便在导师的指导下，开始了对准时化生产方式的系统性研究，并希望通过自己的工作，把这种现代化工业生产模式引入我国的工业生产等领域。1992年，我获得博士学位后，便回到祖国，并继续从事这方面的教学和科研工作。1994年春，我有幸赴日本，到丰田公司汽车生产现场进行学习考察，这对我的研究工作无疑提供了极大的帮助。目前，世界许多国家都在研究准时化生产方式。相对来说，我国的这类研究还是比较薄弱的。真正了解丰田准时化生产方式的人并不是很多，而且这些人员又主要集中在高校和科研院所。有些想了解这方面知识的人，又往往苦于找不到全面、系统地介绍丰田生产方式的书籍，而只能从一些论文中了解其某些枝节。特别是我们的理论研究与实践生产脱节严重，理论研究也没能很好地为实际生产服务。搞管理研究的人，缺乏实践的机会；而长期在生产一线的人，又缺乏理论指导。所有这些，对于我国企业生产方式和管理方法的现代化都是极为不利的。本书在前人研究工作的基础上，对丰田准时生产方式的体系结构进行了系统性的剖析，目的在于帮助我们全面、完整地认识和理解丰田生产方式，并为我国企业系统化实施准时化生产提供有益的参考。如果这个目的达到了，那就算我做了一件非常有意义的事情。同样，书中的内容若能为我国工业生产方式的转变和生产管理水平的提高作出点滴有益贡献的话，那我将不胜荣幸。在本书的写作过程中，我得到了许多朋友的热情支持和帮助。我非常感谢日本名古屋大学的牧户孝郎教授和林庆云博士。感谢他们为我参观考察丰田公司所作的周密安排。林庆云博士还专程赴丰田公司生产现场，陪我参观，为我翻译日语，并为我提供了许多有关的资料。我也要感谢日本名古屋大学的中国留学生郝之浩先生，感谢他为我在名大逗留期间所给予的生活等方面的热情帮助。同样，我也非常感谢天津财经学院经贸外语系的胡征老师，感谢她在日文资料翻译中给予我的大力帮助。特别是她对资料翻译工作的严肃、认真和负责的态度与作风使我深受教育和感动。我还要感谢天津科学技术出版社及庞兴忠先生和张虹霞女士为本书的编辑、出版和发行所付出的努力。最后，我还要感谢我的妻子。无论是在法国留学期间，还是在本书的写作期间，她都给了我巨大的支持和帮助。如果说，今天我取得了成果，那么这个成果的一半应当归功于她！限于本人的水平及能力，书中不免存在着不妥及谬误之处，恳请有关专家和广大读者批评指正，我将不胜感激。魏大鹏1996年5月20日于渤海之滨第1章 绪 论精益化浪潮迅猛异常，从单个企业快速波及行业供应链，直至最终消费者；不精益，将无立足之地，必将遭淘汰。──詹姆斯·沃麦克 美国精益企业研究所主任、精益思想提出者关于丰田生产方式的设想和发展，我常常提出超越常识的、违背常识的和倒过来的设想。──大野耐一 《丰田生产方式》1.1 丰田也要学习"丰田"作为丰田生产方式的发源地，丰田公司有着骄人的业绩。其起步比福特晚30多年，从一家日本本土小汽车厂成长为世界第一大汽车厂，是日本两家独立汽车公司（指丰田、本田，日产、马自达、三菱分别并入雷诺、福特、通用旗下）之一，并领先于所有国外同行的汽车厂商。其2005～2009年全球销量曲线如图1-1所示。2007年达到顶峰后，面对席卷全球的金融危机，丰田公司于2008年遭遇71年来第一个亏损年度。其2009年5月8日公布的2008财年报告显示，截止到3月31日的最后一个季度亏损了近77亿美元，整个财政年其净亏损额为44.9亿美元。有评论说："这仿佛回到了1938年，彼时，丰田处于生死边缘。"图1-1 丰田公司全球销售量2007年以来，全球大规模召回事件也使丰田深陷"召回门"，难以抽身。2009年2月，丰田公司的三位高管宣布退休。他们曾在过去四年领导丰田公司，其中包括该公司全球扩张的主要规划者之一木下光男。2009年6月末，作为丰田公司社长的渡边捷昭，交出了丰田的管理权杖。这意味着渡边捷昭时代的正式终结。遭受金融危机重创和深陷召回门的丰田公司，还值得我们学习吗？2010年2月，接受丰田公司权杖的丰田章男，在华尔街日报网站发表文章，对丰田公司进行了深刻检讨。他指出，当丰田喜一郎在1937年将丰田公司带入汽车行业时，他树立了一系列的原则，并成为丰田的经营理念。它们被丰田人称为丰田之道，它的支柱就是"以人为本"和"持续改善"。丰田章男在文中强调，"我信奉这些核心原则。我相信，让丰田更加强大的方法就是更坚定地遵循这些原则"；"然而，我很清楚这些年来我们在倾听或及时地回应客户反馈方面做得不够好"；"我要带领公司回到基本点"。美国著名管理学家吉姆·柯林斯在撰写名著《基业长青》后，就一直面临一个困扰：为什么在当时通过大量、全面、深入的数据和访谈研究，才终于圈定出来的堪为经典的"长青"企业，有的后来就不行了？难道是"长青"理论出了错吗？后来，经过进一步研究，柯林斯发现：问题不是长青理论出了错，而在于那些长青企业在随后没有继续遵循自己赖以成功的核心价值，要么偏离，要么背弃。丰田公司就是一个经典的案例，即2008年的巨额亏损和4年来愈演愈烈的召回事件，恰恰证明，问题不是丰田生产方式出了错，而在于丰田近几年没有继续遵循自己赖以成功的核心价值，偏离了自己赖以成功的丰田之道。不精益，丰田公司也会被市场淘汰，即使是丰田公司，也要学习"丰田"──学习丰田生产方式。新闻导读：丰田二季度营业利润或达11亿美元 扭亏为盈1. 据日本《日经新闻》2010年7月25日报道，受坚挺的销量刺激，丰田公司在2010年第二季度（4～6月）的营业利润大约在1 000亿日元（约11亿美元）。2009年第二季度，丰田公司共亏损了1 948亿日元。据《日经新闻》援引知情人士的话称，由于欧洲和美国市场的经济环境存在不确定性，因此丰田不会更改其之前提出的2010财年全年财务预期。丰田预期，2010财年集团营业利润将达到2 800亿日元，与2009财年相比上涨90%。报道还表示，2010年第二季度，丰田公司(包含旗下日野和大发)全球销量在180万至190万辆之间，同比增长了30%左右。2. 搜狐新闻2010年9月8日报道，2010年8月，一汽丰田单月销量创历史新高，一系列重大举措的推出，让一汽丰田不仅收获了口碑更赢得了销量。1.2 现代企业生产运营管理的新任务
金融危机彰显出当今时代对企业的新挑战。随着经济、社会和科学技术的飞速发展，工业生产领域的外部环境也发生了深刻的变化，表现出了许多新的特点。例如：世界范围内的工业竞争不断加剧；产品的市场需求越来越多样化和个性化；产品的生命周期不断缩短，新产品不断涌现；可用于工业生产的新技术层出不穷；未来工业生产的不确定性；等等。生产运营领域的外部环境变化无常，企业生产常常处于各种矛盾的约束之中。所有这些特性用一句话来概括，就是"生产领域的外部环境变化无常"。此外，市场的充分发育使得工业企业的生产常常处于各种相互矛盾的约束之中，例如：最大限度地满足用户的质量需求；最大限度地减少库存、降低生产成本；最大限度地满足用户的交货期要求；最大限度地合理使用资源；最大限度地满足工人的需求等。面对这些相互矛盾的约束和变化无常的外部环境，现代企业生产运营管理的重要任务就是要在这些变化和矛盾之中寻求建立"令人满意"的平衡（或折中）。而这种平衡总是暂时的、有条件的和相对的。它总是要被一些新的因素所打破，如机器出现故障、产品出现次品、市场需求出现波动、原材料供应中断等。所以，在这样不确定的环境中，现代企业生产运营管理的有效性并不仅表现为在矛盾和变化之中建立某种"平衡"，或表现为用某种"最优化"方法去解决出现的问题，重要的是应该能够对各种不测事件的发生做出迅速而有效的反应，应该使生产运营组织和生产运营系统具备足够的柔性和应变能力，在环境变化之中能够迅速建立生产运营系统的新平衡。生产运营系统应该能够对各种不测事件的发生做出迅速而有效的反应。除了受外部环境影响和相互矛盾的制约之外，企业的生产运营部门与企业内部的其他一些部门都有着这样或那样的联系，如经营销售、产品设计、质量控制、物资供应、生产准备等。因此，现代企业生产运营管理也是使这些部门协调工作、同步配合的一种技术，如图l-2所示。图l-2 企业生产部门与其他部门之间的关系1.3 传统的生产运营管理"常识"的局限西方工业化国家的许多学者曾经针对传统的工业生产方式，研究并提出了一些有关工业生产和运营管理的理论与方法。这些理论与方法对工业生产和运营管理的进步起到了巨大的推动作用，已成为目前绝大多数企业生产运营不言自明的传统"常识"。但是，面对现代化企业生产和运营的新特点，传统的生产运营管理理论与方法表现出了一定的局限性，难以适应快速变化的外部环境。生产运营系统必须打破常规，才能对各种不测事件，做出迅速而有效的反应。丰田方式正是从"打破常规"开始的。1.3.1 Willson模型的缺陷1. Willson模型
