爱华网实 例天津市某股份有限公司精益改制前销售与库存曲线如图1-3所示。由于担心缺货，采用基于库存的生产管理模式，出现销售下降，而库存规模仍维持较高水平的现象。实施精益化管理不到一年，库存大幅度下降，而没有出现缺货，如图1-4所示。图1-3 某公司精益改制前销售与库存曲线图1-4 该公司精益改善之后的数据图示在美国、法国等西方工业国家，传统的生产管理系统建立在库存管理的基础之上，即对各种型号的零部件、产成品、在制品及原材料进行管理，目的是减少库存费用，最终降低生产成本。这种库存管理的数学工具就是Willson模型。现在，我们对这个管理方法做一简单说明。某种零部件（或原材料）在生产过程中的连续耗用，会不断降低其库存水平。当这种零部件的库存水平降至C点时，表明我们必须马上补充该物品，补充的量为Q。补充方式或是外购，或是自己生产，补充期限为D。S表示该零部件的安全储备量，以防在物品补充期可能出现的随机不良事件的发生。当补充的物品到达之后，其库存水平又会重新恢复到原有状态，这个过程将继续循环下去，如图1-5所示。图1-5 Willson库存管理模型注：D为供货期；S为安全储备量；C为订货点；Q为订货批量。2. Willson模型的不足（1）它假设各种零部件的耗用是有规律的，并以小增量连续发生。这种假设是对那些价值低、用量大的标准零部件或物品的耗用情况的近似描述，但它不适用于那些用来加工制造产成品的绝大多数零部件和原材料。因为对这类物品来说，其耗用是非规律性的，在当今的市场环境中更是这样。特别应注意的是，产成品的生产是按"经济批量"进行的。所以，零部件的耗用量是由产成品的批量决定的，而并非"小增量连续发生的"。（2）这种管理方法是以历史资料上所表明的耗用情况为依据，而不是靠市场预测。如订货点C、供应期限D、订货批量Q等都是这样。然而，许多随机因素会使这种以历史资料为依据的决策发生重大偏差，如突然的大量订货、伴随技术进步而发生的产成品结构变化、竞争产品的出现、营销战的发生等。
（3）这种管理方法独立地处理每个零部件的库存，也就是说，它并没有考虑存在于构成同一产成品的各种零部件之间的相互依赖关系和数量关系，所以，它会引起无用库存量的增加。（4）这种管理方法并不考虑生产过程中物品的安全库存储备量S是否合理。物品的安全储备在某种意义上说是用来消极地应付生产过程中的随机事件的发生，而且人们常常认为"储备越多越安全"。这样，生产人员就会忽视对生产过程的不断改善和合理化，从而不利于生产成本的降低和产品质量的提高。正是上述这些主要缺陷，使得传统的以库存理论为基础的生产管理不能适应现代企业生产运营的需求。基于此，丰田生产方式提出："库存是消耗资本的一个大肚汉。"福特式的想法是通过批量加大来顺利地提高产量，并在各个工序设立存活的仓库。与此相反，丰田生产方式则是希望完全避免这种库存导致的制造过量的浪费，是想消除管理人员、土地和建筑物的负担。丰田方式则是想完全 避免这种库存导致的制造过量的浪费。（大野耐一语）长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽量用一个模子持续冲压，这样会降低成本。一般的常识是，把批产量尽量汇总起来，以便使冲压机不停的持续工作。在采用丰田生产方式时，要实行生产的"均衡化"，就是要求尽量缩小批产量。必须完全采取反常识的行动。大野耐一 《丰田生产方式》1.3.2 经济批量不一定经济实 例经济批量"不经济"：D公司批量变化前后的"经济性"差异。改善前：批量较大，备料（生产准备）时间长，转换困难，等待浪费巨大。改善后：持续降低批量，备料时间压缩90%以上，转换迅速，资金占用与现场管理成本大幅度降低。西方学者在研究生产批量与生产成本之间的关系时，提出了"经济批量"的理论。我们知道，为了生产某种产品，总是要做必要的生产准备，如设备的装换与调整等。这些准备工作是要花费用的(生产准备费用)。从经济性考虑，显然人们总希望加大生产批量，使得每批产品中的单位产品生产准备费用最小。然而，随着生产批量的增大，在制品及其存储费用将会逐渐增加。同样从经济性考虑，人们又总是希望减小生产批量，以降低存储费用。这种生产批量与费用之间的关系可用图1-6来表示。从图1-6我们可以看到，总费用曲线有一个最低点，它所对应的批量和总费用分别为Q*和C*。显然，如果按Q*所规定的批量进行生产，则总费用最低，故Q*被称为"经济批量"。图1-6 生产批量与费用的关系(经济批量)经济批量理论的主要缺陷是，它仅仅考虑了生产准备费用和在制品库存费用对生产成本的影响，而没有考虑其他因素对生产成本的影响。此外，它并没有考虑"生产准备费用本身是否合理"这样一个问题（待详加解释──生产准备费用并非仅取决于数量，如快速换模），这同样会使生产人员忽视对生产过程的改善及合理化。特别值得指出的是，经济批量理论没有考虑生产批量本身对生产系统性能(柔性、刚性)的影响。为了保证批量，生产过程中制造出过量的产品；由于在一定批量下的生产准备时间长，生产系统无法快速调整，以适应快速变化的市场需求，导致系统的刚性增强。事实上，经济批量不是生产系统经济性的唯一因素，因而，单纯追求经济批量不一定能带来良好的经济效益。尤其在当今时代，工业生产已向多品种、小批量、柔性化生产方向发展，僵化地按经济批量生产可能会导致工业竞争力的丧失。在一些企业里，为了保证批量，大量的库存、备货批量大，生产过程中在制品高，成品库存多。市场上需要的产品无法提供，不需要的产品成为滞销品，从而消耗了企业利润。基于此，丰田生产方式认为，长期以来，生产现场的常识是，冲压机尽量用一个模子持续冲压，这样会降低成本。一般的常识是，把批产量尽量汇总起来，以便使冲压机不停地持续工作。在采用丰田生产方式时，则要实行生产的"均衡化"，就是要求尽量缩小批产量。必须完全采取反常识的行动。" 把批量尽量缩小，冲压模型的程序改变要迅速。"这是我们生产现场的口号。（大野耐一语）1.3.3 对"经验曲线"的再认识实 例钢厂：大批量的恶果某钢铁企业四种品种的大批量生产模式：每周一种。结果：2008年年底，金融危机严重冲击所有钢铁厂的时候，钢厂客户仍普遍需要等待3周至一个月才能提货。【思考】：如果1周内提货、3天提货，会怎样？为什么所有钢厂都认为"这是行业常识，不可能那么快"？经验曲线是美国波士顿咨询公司(BCG)于1966年在研究数千种产品成本中所发现的产品成本与产量关系的经验法则，即许多产品的实际成本会随着累计产量的增加而降低（剔除价格上涨因素）。这种关系如果用对数曲线表示，则呈现为一条直线，如图1-7所示。根据经验曲线的理论，增加产品产量就可以成比例地降低产品成本，提高产品市场占有率。或者说，产品产量增长率最高的企业能够以最快的速度降低生产成本。当时，在这种理论指导下，许多美国生产企业，特别是汽车生产企业，研究并采用了以少品种、大批量生产来降低产品成本的方法。这种方法曾在美国风靡一时。图1-7 经验曲线这种大批量生产的优势，在经济高速增长时期或在需求大于供给时期已完全得到了证实。然而，我们应该清楚地看到，这种通过扩大生产批量、增加产量来降低生产成本的战略是很危险的。首先，企业生产批量的加大以及生产规模的扩大，必将使其生产系统刚性化，结果难以适应市场需求的频繁变化，难以对市场需求的变化做出迅速的反应，这必将大大削弱企业的竞争能力。其次，盲目地扩大生产规模不但要增加企业的投资规模，而且往往会为企业今后的技术改造增设障碍。在工业生产技术不断发展进步的当今时代，企业应为日后的技术改造留有足够的余地。此外，我们对经验曲线理论的认识应该更加全面和准确。经验曲线表明的是产品成本与产量之间的关系。但应该看到，扩大生产批量规模仅仅是降低产品成本的一个因素。除此之外，合理分工、专业化协作、现场改善、技术革新、提高效率等因素，都将为降低生产成本做出贡献。特别值得指出的是，在当今时代，任意增加产品的累计产量，不一定能够提高经济效益和企业的市场竞争能力。日本丰田公司不拘泥于经验曲线理论。它们敏锐地意识到，一味模仿美国式的批量生产方式是危险的。经济的高速发展和市场的成熟带来了市场的繁荣与商品的极大丰富，使得人们对商品的需求更加个性化，这就使得"尽量扩大生产批量，以求得数量效益"的生产方式变得不适用了。以冲床为例，用同一个模具在单位时间内尽可能多地连续冲压同种零件的生产方式，不但已进入了不能推广的时代，而且还会造成许多浪费。丰田公司及时意识到了这一点，果断地抛弃了批量生产及"多多益善"的过时观念，另辟新路，在多品种、小批量、低成本的道路上独树一帜，取得了令世人瞩目的成功。丰田公司的成功雄辩地证明了，在当今时代，批量生产并不是降低生产成本的有效方法，更不是取得竞争胜利的法宝。它彻底推翻了经济学界长期公认的"若要提高竞争力，无非依靠扩大设备投资，或者削减产品品种"的定论，通过持续的改善与创新，全体员工探求问题的本源，丰田公司能够小批量、低成本地按照客户的需求提供产品，显示了丰田生产方式的革命性和创新性。大野耐一认为，尽量增加批产量以求得量产效果的生产方式已经行不通了。企业最大的需求就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产率。产量一增加，汽车的成本就与此成比例地显著降低下去，这个量产效果的原理，在经济高速增长时期已得到充分证实，并已渗透到汽车工业界人士的思想中。但是，现在进入了经济低速增长时代，我们必须尽早打消大量生产带来好结果（"多多益善"）的想法。大野耐一《丰田生产方式》1.4 精益的战略意义在市场经济环境中，企业的生命取决于其产品的市场需求。因而，企业对市场格外重视，往往在经营计划和市场营销方面投入了巨大的力量。但是，我们不妨仔细思考一下，企业市场营销的实现和占领市场的成功靠的是什么呢?答案很简单，就是靠产品，即产品的QCD(质量、成本、交货期)。那么，产品的QCD来自何处?又是靠什么来保证的呢?很显然，产品的QCD都来自生产现场，是靠生产现场的有效组织和管理来保证的。战略意图的实现不能仅凭计划，而应靠生产系统本身的功能和所具有的柔性及应变能力来保证。可见，企业经营战略意图的实现不能仅凭计划，而应靠生产系统本身的功能和所具有的柔性及应变能力来保证。换句话说，如果企业的生产系统不具备应有的功能，不具备足够的柔性和应变能力，那么企业的经营战略将无法实现。从这个意义上讲，企业不能只抓经营市场，而忽视生产现场。相反，为了提高工业竞争力和稳固地占领市场，企业更应该注重对生产现场的研究和对生产系统的研究，更应该加强生产管理，从而为企业的市场经营提供坚实的物质基础。可以说，生产现场是经营市场的基础，生产管理是企业经营管理的最基础部分，有效的生产管理是企业经营战略得以实现的根本保证。长期以来，由于受计划经济体制的影响，我国一直缺乏对生产系统的研究，缺乏对生产制度的研究，这使得我国的工业制造方式和生产管理方法落后于工业发达国家，从而使得我们的工业生产系统本身在硬件方面缺乏对产品QCD水平的物质保证，在软件方面也缺乏对产品QCD形成过程的刚性约束，结果是难以保证产品的QCD水平。这既降低了企业的经济效益，又削弱了企业的市场竞争力。作者受天津市委委托，于2005～2006年完成的《天津市国有大中型高新技术企业国际竞争力研究》研究课题显示，全市国有大中型高新技术企业（42家样本企业，包括国有独资、国有与国有联营企业、国有绝对控股和相对控股企业）和大中型高新技术外资企业（43家样本企业，包括外资独资、外商投资股份有限公司、港澳台商独资、港澳台商投资股份有限公司）相比，单位销售收入销售成本率国有样本为68%，外资样本为82%；单位收入劳动成本国有样本为21%，外资样本为42%，二者相比，国有样本的毛利率远高于外资样本，外资样本的劳动力成本两倍于国有样本。但是，资本利润率方面，国企样本仅仅为5%，外资样本则高达31%，相差5倍！原因何在，指标统计分析结果显示，国企样本单位劳动生产率（年增加值／劳动力人数）为9.4万元，而外资样本则高达56.3万元，相差近5倍。数据对比显示，盈利巨大差距的核心在于劳动生产率的差异，即，国有样本与外资样本盈利能力差距正好与二者生产率差距相当。若考虑到外资样本的生产率又明显低于其本土公司水平，则二者差距更大。数据对比显示，国有企业与国外先进企业盈利巨大差距的核心在于劳动生产率的差异。实 例某企业的市场连年下滑，公司上下普遍认为一切都是营销的错："营销不出去跑，营销制定不出合理的政策，营销人员不敬业……"但经生产现场观察发现，以下情况影响了营销工作：①公司产品质量虽然可靠，但许多外包零件的质量不稳定，生产过程质量波动大，导致更加烦琐的质检作业，极大限制了生产效率的提升；②零部件库存大，某些产品零部件的滞销库存比例占30%左右，导致潜在成本的高企；③批量降低后暴露出采购环节的控制不力，导致生产过程缺件而延长生产提前期；④生产计划频繁调整导致的各种浪费现象严重，影响生产效率。这样的生产系统支撑的营销系统，很难从Q、C、D三方面取得竞争优势，营销变成一项艰巨的任务。生产现场对营销的影响往往不仅仅局限在制造部门，而经常与营销、质量控制、采购、物流、设备管理、技术研发等各项活动密切相关，制造部门会集中体现其他部门的问题。如该企业在解决生产过程中的生产均衡性问题以及时响应客户需求时，试图仅通过改进加工方法，提高员工操作水平，将实验环节同步化等手段解决问题。但无法达到预期目标，直接的原因瓶颈在实验环节上（实例讲解）。进一步探讨，问题的更深层原因归结到技术研发。所以，通过生产现场的改善，可以追溯其他各部门的管理问题，最后通过生产现场的改善带动企业的整体改善，以促进企业实现其整体经营战略。特别应该指出的是，目前我国一些企业的技术装备水平十分先进，但是由于管理不善，使得先进的技术装备没能发挥出应有的作用，企业没能实现应有的经济效益。这充分说明了生产制度和生产管理的软件约束对提高生产率的关键性作用。目前，经济增长的模式需要转型，而经济发展的基本细胞──企业更需要转型。从丰田生产方式的角度理解企业的转型也即深刻理解客户的需求，进而判定企业的价值定位，通过转变生产方式，根据客户的需求及时提供产品，在此基础上，拉动整个供应链的转型。一些企业在尝试这种转型的过程中，将其看成"涅"式的变化。这种"涅"式变化是通过持续改善实现的，无限的群体智慧发挥力量，人的成长推进了企业的转型。今天，我们深入地剖析和研究日本丰田公司的生产方式和管理方法，其目的和意义是不言而喻的。相信，通过学习、消化、吸收和创新，丰田公司先进的生产方式和管理方法一定会在我国工业现代化的进程中发挥应有的推动作用。
